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Budgetplanung ist kein Brief mit sieben Siegeln

Alle Jahre wieder werden viele Unternehmen von einem Ritual beherrscht. Führungskräfte und Projektleiter der verschiedenen Abteilungen ringen um ein knappes Gut: das Geld. Das ist eben nicht gut, weil es Kräfte bindet und unnötige Konflikte zwischen den Mitarbeitern schafft. Im Ergebnis werden wichtige Ressourcen an falschen Stellen verschwendet.

Budgetplanung

Die Begriffe Budget und Budgetplanung meinen unterschiedliche Dinge. Bei der Budgetplanung geht es in der Regel um einen Plan, der festgelegt, wie viele Ressourcen eine Organisationseinheit (OE) zur Erbringung einer Leistung einsetzen kann und darf. Die Rede ist von der Verteilung von Geld, wobei unter der OE das gesamte Unternehmen, eine einzelne Abteilung oder auch ein bestimmtes Projektteam verstanden werden kann.

Das Budget hingegen nimmt großen Einfluss auf den Einsatz aller Ressourcen wie Kapital, Materialien, Maschinen und Personal, dabei ist das Budget stets für eine bestimmte Zeitspanne verbindlich. Zu unterscheiden sind jene Budgets, die sich auf Kosten oder Aufwendungen beziehen, und jene, die die Auszahlungen verwalten. Letztere werden gegebenenfalls mit Einzahlungen oder Erlösen verknüpft.

Eine gute Budgetplanung braucht die richtigen Rahmenbedingungen

Die Budgetplanung ist in der Tat ein komplexer Prozess und ein wesentlicher Teil der Unternehmensplanung. In ihrem Kontext sollte man die folgenden Aspekte für alle klar kommunizieren:

Die Budgets sollen zum Erfolg des Unternehmens beitragen
  • Ressourcen sollten stets dort vermehrt eingesetzt werden, wo das Unternehmen am meisten Benefit generieren kann. Dieses Prinzip lässt sich unter dem Begriff der Wirtschaftlichkeit zusammenfassen. Maximale Effizienz erreicht man dann, wenn sichergestellt ist, dass das Unternehmen keine Ressourcen verschwendet. Das kann es aber nur erreichen, wenn im Vorfeld der Budgetplanung die Unternehmens- und Bereichsziele klar definiert sind.
Optimale Verteilung der Budgets
  • Meistens ist es leider so, dass die einzelnen Abteilungsleiter von der Unternehmensführung nur selektiv informiert werden. Damit die maßgebenden Entscheidungsträger besser einschätzen können, wie die begrenzten Ressourcen am besten einzusetzen sind, sollte man den Prozess der Budgetplanung so transparent wie möglich gestalten. Dazu gehört auch ein hohes Maß an Ehrlichkeit seitens der Abteilungsleiter mit Blick auf ihr Hauptinteresse.
Die zukünftige Entwicklung bestimmt das Budget
  • Die Budgetplanung ist als Folge einer Prognose zu begreifen und diese kann manchmal zu optimistisch, aber auch zu pessimistisch ausfallen, was nicht selten leider absichtlich geschieht. Daher muss man die Budgets regelmäßig prüfen und anpassen. Insofern muss ein Unternehmen die Budgetplanung als permanent laufenden Prozess auffassen.
Das Budget als Statussymbol
  • Weil dies in der Tat so ist, wird innerhalb der Unternehmen intrigiert, polarisiert, übertrieben, schöngerechnet oder eben schlecht gemacht. Dabei entwickeln sich bestimmte Kräfteverhältnisse, in die eingegriffen gefährlichen Neid oder Missgunst schürt sowie schwerwiegende Konflikte herauf beschwört. Die Folgen sind Demotivation und manchmal sogar bewusste Sabotage. Genau das muss unbedingt vermieden werden.
Jede Budgetplanung entfaltet Wirkungen
  • Aus diesen Gründen sollte die Budgetplanung auf objektiven, für alle nachvollziehbaren Säulen stehen. Nur so kann man bei den Budgetempfängern Verbindlichkeit durch Akzeptanz erreichen. Glücklicherweise gibt es schon viele Methoden und gute Werkzeuge für die Budgetplanung. Dennoch kommt man nicht umhin, realistische Zahlen zusammenzutragen, Annahmen zu treffen, Ziele zu formulieren und Berechnungen anzustellen.

Die Verteilung der Budgets muss stets in Abstimmung mit der strategischen Ausrichtung und den Zielen des Unternehmens erfolgen und dennoch von Dynamik und Flexibilität geprägt sein. Die Grundlagen der Budgetplanung basieren auf der klassischen Kosten- und Leistungsrechnung sowie auf der Liquiditätsplanung. Das Zero Based Budgeting, das Advanced Budgeting und das Kaizen Budgeting sind hierzu als moderne Methoden zu nennen.

Keine Budgetverteilung ohne Machbarkeitsstudie

Ressourcen bereitzustellen lohnt sich grundsätzlich nur für Projekte, die unter den folgenden Aspekten realisierbar sind:

  • Rechtliche Zulässigkeit
  • Organisatorische und technische Durchführbarkeit
  • Ergänzung der strategischen Zielstellung
  • Wirtschaftlichkeit

Für den letzten Punkt dient unter anderem die Rentabilitäts- oder Amortisationsrechnung. Darüber hinaus kann es sich lohnen, einen Business Case zu erstellen, aus dem das Budget abgeleitet werden kann.

Die neue Budgetplanung beginnt mit einer Bestandsaufnahme

Zunächst ist es wichtig zu ermitteln, wie die Budgets bisher verteilt waren. Dazu mag man sich an diesen Fragen orientieren:

  • Nach welchen Kriterien plante man die Budgets bisher?
  • Was zeichnete den Prozess der Budgetplanung bislang aus?
  • Waren und sind die Führungsebenen mit den zugewiesenen Budgets zufrieden?
  • Sind bereits Defizite in der bisherigen Art der Budgetplanung erkennbar?
  • Für welche Unternehmensziele haben bestimmte Maßnahmen, Aktionen oder Projekte nennenswerte Beiträge geleistet?

Zur Beantwortung der Fragen ist die Vorlage einer Liste mit den Unternehmenszielen, der Plan- und Sollwerte sowie der Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators) außerordentlich hilfreich.

Im Ergebnis entsteht dabei ein aussagekräftiges Trichtermodell für die Projektauswahl, das die Budgetplanung für alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen Ihres Unternehmen transparent abbildet und eine hohe allgemeine Akzeptanz generiert.

Geschrieben von

Samuel Altersberger ist Redakteur beim UnternehmerJournal. Vor seiner Arbeit beim DCF Verlag war er bereits sechs Jahre als freier Autor tätig und hat während dieser Zeit auch in der Marketing Branche gearbeitet.

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