Haben Maschinen- und Anlagenbauer den Zenit ihres Wachstums in einer Branche erreicht, ist die Expansion in neue Märkte oft der nächste logische Schritt. So orientieren sich Zulieferer der Autoindustrie gelegentlich in Richtung der Luftfahrtindustrie oder der Medizintechnik, um ein zweites Standbein aufzubauen. Ohne die richtige Vorbereitung sind solche Vorhaben jedoch oft zum Scheitern verurteilt. „Je nach Branche gibt es unterschiedliche Hürden, die ein Maschinen- oder Anlagenbauer bewältigen muss, um sein Produkt zu verkaufen – von anderen Entscheidern und Kaufkriterien bis hin zu regulatorischen Gegebenheiten“, erörtert René Schröder von der RegSus Consulting GmbH.
„Kurzum: Nur weil etwas in einer Branche seit Jahren einwandfrei funktioniert, muss es nicht auch in anderen Branchen zum Erfolg werden.“
„Jede Expansion in neue Märkte erfordert umfassende Recherchen. Dabei gilt es, die Bedürfnisse der neuen Branche zu erkennen und das eigene Produkt gezielt so weiterzuentwickeln, dass es diese optimal erfüllt“, betont René Schröder. Als Geschäftsführer der RegSus Consulting GmbH hat er das ‚Imperfect Product Paradigm‘ (IPP) und die 3R-Methode entwickelt. Diese bieten eine belastbare Grundlage für die zielgruppengerechte Entwicklung und Weiterentwicklung von Produkten, Software und Dienstleistungen. Mit seinem evidenzbasierten Ansatz zur Produktentwicklung ermöglicht er es Maschinen- und Anlagenbauern, schon in der Planungsphase die Weichen für höhere Absatzzahlen zu stellen.
René Schröder von der RegSus Consulting GmbH: Technisch ausgereift und trotzdem nicht erfolgreich – der Mythos vom „perfekten Produkt“
Ist ein Produkt erfolgreich,begehen mittelständische Maschinen- und Anlagenbauer häufig den Fehler, diese Erfolgsformel eins zu eins auf andere Märkte übertragen zu wollen. Die Realität sieht jedoch anders aus: Viele dieser Vorstöße in neue Märkte scheitern an unerwarteten Komplikationen. Entweder sind potenzielle Kunden nicht an dem Produkt und seinen Features interessiert oder sie haben gänzlich andere Prioritäten als die Branchen, die das Unternehmen bisher bedient. Maschinenbauer denken oft sehr feature-orientiert und neigen daher zu Betriebsblindheit. Sie versuchen den Markteinstieg mit technisch exzellenten Produkten, die jedoch kein relevantes Problem des Zielmarkts lösen.
Wichtige Beispiele dafür sind Vorstöße in die Luftfahrtindustrie, die Energiebranche und die Medizin- und Pharmatechnik. Möchte ein Automobilzulieferer in einer dieser Branchen Fuß fassen, stellt er oft schnell fest, dass sich die Kriterien und Prozesse beim Einkauf von Produkten erheblich von den gewohnten unterscheiden. Unternehmen im medizinischen Feld legen etwa hohen Wert auf Hygienestandards, Zertifikate und Nachverfolgbarkeit. Zulieferer, deren primäre Verkaufsargumente sich auf 24/7-Service, Kosteneffizienz und schnelle Lieferung beschränken, haben somit Schwierigkeiten, Abschlüsse zu erzielen. In der Energiebranche hingegen scheitert der Verkauf meist daran, dass wichtige Entscheidungen der Vorstand und gegebenenfalls sogar Behördenvertreter treffen – eine Zielgruppe, die eine völlig andere Ansprache erfordert als Mitarbeitende aus Einkauf und Produktion.
Systematische Weiterentwicklung als Grundlage für erfolgreiche Expansion in neue Märkte
Vor der Expansion in neue Märkte sollten Maschinenbauer deshalb dringend klären, ob ihr Produkt in der neuen Branche wünschenswert, machbar und marktfähig ist – was im Englischen als Desirability, Feasibility und Viability bezeichnet wird. Dabei ist es unerlässlich, methodisch vorzugehen, weiß René Schröder von der RegSus Consulting GmbH. So sollte man zuerst etablieren, ob das Produkt tatsächlich zu einem relevanten Problem des angestrebten Markts passt und ob es bereits Alternativen gibt. Ist die Desirability vorhanden, ist als Nächstes zu klären, welche regulatorischen, technischen und operativen Hürden in der neuen Branche existieren. Sind Zertifizierungen erforderlich, sollten die Verantwortlichen prüfen, ob deren Voraussetzungen mit vertretbarem Aufwand erfüllt werden können. Zuletzt gilt es, auch die Viability zu klären – die Frage also, ob das Geschäftsmodell und die Preisgestaltung bei der neuen Zielgruppe profitabel sein werden.
Bei der Produktentwicklung empfiehlt es sich außerdem, schon möglichst früh potenzielle Kunden einzubinden, um Schmerzpunkte und Erfordernisse der neuen Branche gezielt abzubilden. Anstelle von Millionen-Investitionen hat sich dabei ein iteratives Vorgehen bewährt. Durch Pilotprojekte gelingt es Unternehmen, Hypothesen gezielt im kleinen Rahmen zu testen, während Early Adopter und Innovationsführer innerhalb der Branche eine erste Möglichkeit bieten, ein neues Produkt zu testen und frühzeitig Erkenntnisse über seine Marktchancen zu gewinnen. Besteht das Produkt diese Tests, ist es marktreif und zur Erfüllung der Bedürfnisse der Zielgruppe geeignet – der Etablierung von Vertriebsketten und der Skalierung der Produktion steht somit nichts mehr im Wege.
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