Die oberste Ebene der Managementebenen: Strategische Unternehmensführung

Die oberste Managementebene, häufig als Top-Management bezeichnet, ist für die langfristige Ausrichtung des Unternehmens verantwortlich. Dazu zählen unter anderem die Geschäftsführung, der Vorstand oder die Unternehmensleitung. Im Fokus stehen strategische Entscheidungen wie die Festlegung von Unternehmenszielen, die Entwicklung von Visionen, die Definition der Unternehmenskultur sowie grundlegende Investitions- und Wachstumsentscheidungen.

Diese Ebene agiert mit einem langfristigen Planungshorizont und trägt die Gesamtverantwortung für den wirtschaftlichen Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Externe Einflussfaktoren wie Marktveränderungen, technologische Entwicklungen oder gesetzliche Rahmenbedingungen fließen maßgeblich in die strategische Arbeit ein. Die Kommunikation erfolgt überwiegend richtungsweisend und rahmensetzend.

Das mittlere Management: Verbindung zwischen Strategie und Operative

Das mittlere Management übernimmt eine zentrale Vermittlerrolle zwischen der strategischen und der operativen Ebene. Zu dieser Managementebene zählen beispielsweise Abteilungsleitungen, Bereichsleitungen oder Niederlassungsleitungen. Die Hauptaufgabe besteht darin, strategische Vorgaben in konkrete Maßnahmen, Prozesse und Ziele für einzelne Organisationseinheiten zu übersetzen.

Darüber hinaus koordiniert das mittlere Management Ressourcen, steuert Projekte und sorgt für einen reibungslosen Informationsfluss zwischen den Ebenen. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Führung von Mitarbeitenden sowie die Kontrolle der Zielerreichung. Aufgrund dieser Schnittstellenfunktion sind kommunikative Fähigkeiten und analytisches Denken besonders gefragt.

Das operative Management: Umsetzung im Tagesgeschäft

Das operative Management bildet die unterste Managementebene und ist unmittelbar für die Umsetzung der täglichen Arbeitsprozesse verantwortlich. Typische Funktionen auf dieser Ebene sind Teamleitungen, Schichtführungen oder Vorarbeiterpositionen. Der Fokus liegt auf kurzfristiger Planung, der Organisation von Arbeitsabläufen sowie der Sicherstellung von Qualität, Effizienz und Termintreue.

Diese Ebene steht in engem Kontakt mit den Mitarbeitenden und ist häufig erste Anlaufstelle bei Problemen oder Verbesserungsvorschlägen. Entscheidungen werden meist innerhalb klar vorgegebener Rahmenbedingungen getroffen. Eine hohe Praxisnähe und schnelle Reaktionsfähigkeit zeichnen das operative Management aus.

Bedeutung klarer Managementebenen für Unternehmen

Klar definierte Managementebenen schaffen Transparenz und Orientierung innerhalb der Organisation. Sie ermöglichen eine sinnvolle Arbeitsteilung, beschleunigen Entscheidungsprozesse und reduzieren Reibungsverluste. Gleichzeitig tragen sie zur Entlastung der Unternehmensleitung bei, indem Verantwortung gezielt delegiert wird.

In modernen Unternehmensstrukturen werden klassische Managementebenen zunehmend hinterfragt und teilweise flexibilisiert. Flachere Hierarchien, agile Organisationsformen und selbstorganisierte Teams gewinnen an Bedeutung. Dennoch bleibt das Grundprinzip der Managementebenen als Strukturierungsinstrument relevant, insbesondere in größeren und komplexeren Organisationen.

Herausforderungen und Zukunftsperspektiven der Managementebenen

Die zunehmende Digitalisierung, der Fachkräftemangel und der kulturelle Wandel stellen neue Anforderungen an alle Managementebenen. Führung wird stärker als moderierende und unterstützende Rolle verstanden. Entscheidungswege verkürzen sich, während Eigenverantwortung und interdisziplinäre Zusammenarbeit an Bedeutung gewinnen.

Erfolgreiche Unternehmen passen ihre Managementstrukturen kontinuierlich an veränderte Rahmenbedingungen an. Dabei geht es weniger um starre Hierarchien als um klare Verantwortlichkeiten, transparente Kommunikation und eine zielgerichtete Zusammenarbeit über Ebenen hinweg.

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Pipeline Management: Anwendungsbereiche und Besonderheiten

Pipeline Management findet in unterschiedlichen Unternehmensbereichen Anwendung. Im Vertrieb beschreibt es die Steuerung von Verkaufschancen entlang eines definierten Vertriebsprozesses – von der ersten Kontaktaufnahme bis zum Abschluss. Hier ermöglicht ein effektives Pipeline Management die Prognose künftiger Umsätze, die Identifikation von Engpässen im Verkaufsprozess sowie die gezielte Steuerung von Vertriebsaktivitäten.

In der Produktentwicklung bezeichnet Pipeline Management die strategische Ausrichtung und Koordination aller Innovationsprojekte. Es gilt sicherzustellen, dass aussichtsreiche Ideen gefördert, Ressourcen effizient verteilt und die Time-to-Market minimiert wird. Gleichzeitig wird eine Überlastung durch zu viele parallele Projekte vermieden, was insbesondere bei beschränkten Ressourcen von hoher Relevanz ist.

Auch im Projektportfoliomanagement ist Pipeline Management ein zentrales Steuerungsinstrument. Durch die kontinuierliche Bewertung und Priorisierung aller Projekte wird gewährleistet, dass nur jene Vorhaben verfolgt werden, die den höchsten Nutzen für das Unternehmen versprechen. Zudem ermöglicht es die frühzeitige Identifikation von Risiken und Abhängigkeiten sowie die Anpassung an sich verändernde Rahmenbedingungen.

Prozesse und Werkzeuge im Pipeline Management

Ein strukturierter Pipeline-Management-Prozess umfasst typischerweise mehrere Phasen: die Ideengenerierung bzw. Identifikation von Projekten, die Bewertung und Priorisierung, die Auswahl sowie die Überwachung und Steuerung während der Umsetzung. Grundlage hierfür ist eine zentrale Datenbasis, in der alle relevanten Informationen gebündelt werden. Diese Transparenz erlaubt fundierte Entscheidungen hinsichtlich Investitionen, Personalplanung und strategischer Ausrichtung.

Zur Unterstützung kommen zahlreiche digitale Werkzeuge zum Einsatz, beispielsweise Projektportfoliomanagement-Systeme, CRM-Lösungen oder spezielle Pipeline-Management-Software. Diese ermöglichen eine visuelle Darstellung der Pipeline, etwa durch Kanban-Boards, Gantt-Diagramme oder Bubble Charts. Fortschrittskennzahlen, Auslastungsquoten oder Risikoeinschätzungen lassen sich so auf einen Blick erfassen und vergleichen.

Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist die Etablierung klarer Entscheidungsprozesse und Zuständigkeiten. Ohne verbindliche Governance-Strukturen besteht die Gefahr, dass Projekte an Momentum verlieren oder ineffizient parallel geführt werden. Darüber hinaus ist ein kontinuierliches Monitoring erforderlich, um auf Veränderungen im Markt, technologische Entwicklungen oder interne Kapazitätsverschiebungen flexibel reagieren zu können.

Herausforderungen und Erfolgsfaktoren

Trotz seiner hohen Bedeutung birgt das Pipeline Management auch zahlreiche Herausforderungen. Dazu zählen unter anderem mangelnde Transparenz über laufende Aktivitäten, unzureichende Datenqualität oder die Schwierigkeit, verschiedene Projekte miteinander vergleichbar zu machen. Zudem können politische Interessen innerhalb des Unternehmens die objektive Priorisierung von Vorhaben erschweren.

Ein erfolgreicher Umgang mit diesen Herausforderungen erfordert eine Kombination aus technischer Infrastruktur, methodischem Know-how und kulturellem Wandel. Eine offene Kommunikationskultur, die auf objektive Kriterien und gemeinsame Ziele setzt, bildet die Grundlage für wirksames Pipeline Management. Auch die Integration von agilen Methoden kann helfen, starre Prozesse aufzubrechen und eine höhere Anpassungsfähigkeit zu erreichen.

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• Schneller auf Marktveränderungen reagieren: Unternehmen, die über eine hohe Entscheidungskompetenz verfügen, können Veränderungen frühzeitig erkennen und entsprechende Maßnahmen ergreifen.
• Risiken minimieren: Entscheidungen, die auf fundierten Informationen und Analysen basieren, sind meist risikoärmer und nachhaltiger.
• Mitarbeiterzufriedenheit und Engagement steigern: Mitarbeitende, die in Entscheidungsprozesse einbezogen werden, fühlen sich wertgeschätzt und sind motivierter, was zu einer höheren Bindung an das Unternehmen führt.

Strategien zur Förderung der Entscheidungskompetenz

Um Entscheidungskompetenz in Unternehmen zu stärken, gibt es verschiedene Ansätze, die je nach Unternehmensstruktur und Kultur angewendet werden können. Eine klare Struktur für Entscheidungsprozesse ist essenziell. Hierbei sollten Unternehmen festlegen, wer für welche Entscheidungen verantwortlich ist und welche Prozesse zur Entscheidungsfindung erforderlich sind. Diese Struktur hilft Mitarbeitenden, sich zu orientieren und ihre Entscheidungskompetenz im jeweiligen Rahmen zu entwickeln.

Eine Unternehmenskultur, die Fehler toleriert und als Lernchancen sieht, fördert zudem eine gesunde Entscheidungsfindung. Wenn Mitarbeitende wissen, dass sie Entscheidungen treffen dürfen, ohne für jedes potenzielle Risiko bestraft zu werden, sind sie eher bereit, Verantwortung zu übernehmen.

Moderne Technologien wie Datenanalyse-Tools und künstliche Intelligenz können wertvolle Einblicke liefern, die die Entscheidungsfindung unterstützen. Durch den gezielten Einsatz von Daten und Analysen können Unternehmen fundiertere und präzisere Entscheidungen treffen.

Individuelle Fähigkeiten zur Entscheidungsfindung sollten zudem kontinuierlich gefördert werden. Dies kann durch gezielte Schulungen, Workshops und Mentoring-Programme geschehen, die den Mitarbeitenden dabei helfen, ihre analytischen und strategischen Fähigkeiten zu verbessern.

Schließlich geht es nur mit der Einbindung der Mitarbeitenden in Entscheidungsprozesse. Dies erhöht nicht nur die Akzeptanz der getroffenen Entscheidungen, sondern fördert auch das Verantwortungsgefühl und die Motivation. Mitarbeitende, die ihre Meinungen und Ideen einbringen können, fühlen sich stärker mit dem Unternehmen verbunden und tragen aktiv zum Erfolg bei.

Entscheidungskompetenz und Unternehmensführung

Entscheidungskompetenz auf Führungsebene ist entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens. Führungskräfte müssen in der Lage sein, nicht nur eigene Entscheidungen zu treffen, sondern auch die Entscheidungskompetenz ihrer Teams zu fördern. Dies kann durch folgende Maßnahmen geschehen:

• Vorbildfunktion einnehmen: Führungskräfte sollten selbst mit gutem Beispiel vorangehen und Entscheidungen transparent und nachvollziehbar treffen.
• Vertrauen aufbauen: Ein Umfeld schaffen, in dem sich Mitarbeitende sicher fühlen, Entscheidungen zu treffen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen.
• Delegation von Verantwortung: Entscheidungen delegieren und den Mitarbeitenden Freiräume lassen, um ihre Kompetenzen weiterzuentwickeln.

Entscheidungsfindung in Krisenzeiten

Besonders in Krisenzeiten zeigt sich die wahre Entscheidungskompetenz eines Unternehmens. In solchen Phasen sind schnelle und präzise Entscheidungen gefragt, die oft unter hohem Druck und mit begrenzten Informationen getroffen werden müssen. Unternehmen, die in ruhigen Zeiten eine gute Entscheidungskompetenz entwickeln, können in Krisen meist besser reagieren und sich schneller erholen.

Entscheidungskompetenz in Krisenzeiten bedeutet, Prioritäten richtig zu setzen, flexibel zu bleiben und auf Veränderungen agil zu reagieren. Ein Beispiel hierfür ist die Corona-Pandemie, die viele Unternehmen vor unerwartete Herausforderungen stellte. Unternehmen, die schnell auf die neuen Rahmenbedingungen reagierten und beispielsweise auf Homeoffice umstellten oder ihre Geschäftsmodelle anpassten, konnten sich besser behaupten.

Entscheidungskompetenz als Erfolgsfaktor

Entscheidungskompetenz ist ein zentraler Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen. Sie ermöglicht es, fundierte Entscheidungen zu treffen, Risiken zu minimieren und Chancen frühzeitig zu erkennen. Unternehmen, die die Entscheidungskompetenz ihrer Mitarbeitenden und Führungskräfte fördern, schaffen eine Grundlage für nachhaltiges Wachstum und langfristigen Erfolg. Die Entwicklung einer Kultur, in der Fehler als Lernchancen gesehen werden und in der eine klare Entscheidungsstruktur herrscht, ist dabei von entscheidender Bedeutung. In einer sich ständig verändernden Welt ist Entscheidungskompetenz nicht nur eine Fähigkeit, sondern ein Wettbewerbsvorteil, der Unternehmen die nötige Flexibilität und Widerstandsfähigkeit verleiht, um in einem dynamischen Marktumfeld erfolgreich zu sein.

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Unternehmensrecht: Unternehmensführung und Corporate Governance

Corporate Governance beschreibt den Rahmen, in dem Unternehmen geführt und überwacht werden. Eine gute Corporate Governance sorgt für Transparenz, Verantwortlichkeit und Kontrolle im Unternehmen. Zu den wichtigsten Aspekten zählen der Aufsichtsrat und der Vorstand. In großen Kapitalgesellschaften wie der Aktiengesellschaft (AG) wird zwischen dem Vorstand, der das Tagesgeschäft führt, und dem Aufsichtsrat, der die Geschäftsführung überwacht, unterschieden. Diese Trennung ermöglicht eine effektive Kontrolle und verhindert Interessenkonflikte.

Ein weiterer zentraler Aspekt der Corporate Governance ist die Compliance. Unternehmen müssen eine Vielzahl von gesetzlichen Bestimmungen und Vorschriften einhalten. Ein effektives Compliance-Management-System hilft dabei, Regelverstöße zu vermeiden und das Risiko von Strafen zu minimieren. Compliance sichert nicht nur die Einhaltung der Gesetze, sondern stärkt auch das Vertrauen von Investoren, Kunden und anderen Stakeholdern.

Darüber hinaus ist ein umfassendes Risikomanagement entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Es hilft, potenzielle Gefahren frühzeitig zu erkennen und geeignete Maßnahmen zur Risikobewältigung zu ergreifen. Durch proaktives Risikomanagement können Unternehmen unerwartete Herausforderungen besser meistern und ihre Widerstandsfähigkeit erhöhen.

Finanzierung und Kapitalbeschaffung

Die Finanzierung ist ein zentraler Aspekt des Unternehmensrechts, da Unternehmen Kapital benötigen, um zu wachsen und zu expandieren. Es gibt verschiedene Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung, die jeweils ihre eigenen Vor- und Nachteile haben. Eigenkapital wird durch Einlagen der Gesellschafter oder durch die Ausgabe von Aktien beschafft. Es steht dem Unternehmen dauerhaft zur Verfügung und stärkt die finanzielle Unabhängigkeit, da es nicht zurückgezahlt werden muss.

Fremdkapital wird hingegen durch Kredite oder Anleihen beschafft. Dieses Kapital muss zurückgezahlt werden und verursacht Zinskosten, bietet jedoch die Möglichkeit, schnell größere Summen zu mobilisieren. Eine Zwischenform stellt das Mezzanine-Kapital dar, eine Mischung aus Eigen- und Fremdkapital. Es bietet flexible Finanzierungsinstrumente wie stille Beteiligungen oder Wandelschuldverschreibungen, die sowohl Eigenkapitalelemente als auch Fremdkapitalelemente aufweisen.

Unternehmensrecht: Auflösung und Liquidation eines Unternehmens

Die Auflösung und Liquidation eines Unternehmens sind komplexe Prozesse, die sorgfältige Planung und Durchführung erfordern. Gründe für die Auflösung können vielfältig sein, darunter wirtschaftliche Schwierigkeiten, der Wunsch der Gesellschafter oder eine Unternehmensfusion. Der Prozess beginnt mit dem Beschluss der Auflösung, der von den Gesellschaftern in einer Gesellschafterversammlung gefasst wird.

Anschließend wird ein Liquidator bestellt, der das Unternehmen abwickelt. Zu den Aufgaben des Liquidators gehören die Verwertung des Vermögens, die Begleichung der Schulden und die Verteilung des verbleibenden Vermögens an die Gesellschafter. Dies erfordert eine genaue Buchführung und transparente Kommunikation mit allen Beteiligten, um Konflikte zu vermeiden und den Prozess effizient zu gestalten.

Nach Abschluss der Liquidation wird das Unternehmen aus dem Handelsregister gelöscht und existiert rechtlich nicht mehr. Dieser Schritt markiert das Ende des Unternehmens und stellt sicher, dass es keine weiteren rechtlichen Verpflichtungen gibt. Die sorgfältige Durchführung dieses Prozesses ist entscheidend, um rechtliche und finanzielle Probleme zu vermeiden und einen geordneten Abschluss zu gewährleisten.

Hier geht es zum ersten Teil unseres Ratgebers zum Thema Unternehmensrecht!

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„Für mehr Frauen an der Unternehmensspitze braucht es mehr Gründerinnen und ein bewusstes Management der Führungspipeline mit Blick auf Diversität.“ so Fritzi Köhler-Geib, KfW-Chefvolkswirtin. „Gerade um mehr Gründerinnen zu gewinnen, bedarf es auch eines Wandels von gesellschaftlichen Einstellungen. Dazu ist Ausdauer erforderlich!“ Weiter sagt Köhler-Geib: „Um mehr Frauen in Führungspositionen und als Chefin zu sehen, müssen Geschlechterstereotype und traditionelle Rollenmuster in Bereichen wie Erziehung, Bildung oder häuslicher Arbeitsteilung aufgebrochen werden. Darin liegt ein entscheidender Mechanismus, um die Gründungsbereitschaft von Frauen sowie deren Anteil in mittelständischen Führungsteams zu erhöhen.“ Für Deutschland und den Mittelstand gäbe es ausreichend Gründe das Potenzial von Frauen stärker auszuschöpfen, z.B. als Führungspersonen in den Unternehmen. Aber auch die generell schrumpfende Erwerbsbevölkerung sowie drohende Fachkräfteengpässe setzen bereits ausreichend Anreize.

Frauen sind besonders in den Dienstleistungssegmenten des Mittelstands in der Unternehmensführung vertreten oder selbstständig tätig. Neun von zehn Chefinnen leiten ein mittelständisches Dienstleistungsunternehmen (90 % bzw. rund 533.000 KMU), wobei das Gastgewerbe, der Einzelhandel und die persönlichen Dienstleistungen zu den prominentesten Branchen gehören. Entsprechend sind frauengeführte Unternehmen im Durchschnitt kleiner (7,8 Erwerbstätige) im Vergleich zu männergeführten KMU (10,1 Erwerbstätige). Insgesamt beschäftigen Mittelständler mit einer Frau an der Spitze rund 3,2 Millionen Personen, erzielten insgesamt 482 Mrd. EUR Umsatz und investierten 14,8 Mrd. EUR (jeweils für das Jahr 2022).

Die Unternehmensentwicklung von frauengeführten Unternehmen unterscheidet sich kaum vom gesamten Mittelstand: Mittelständische Unternehmen mit einer Frau an der Spitze hatten im Jahr 2022 ein Umsatzwachstum von durchschnittlich +8,5 % aufzuweisen, die Beschäftigung nahm um +1,7 % zu. Dabei agieren frauengeführte Unternehmen überaus profitabel, die durchschnittliche Umsatzrendite lag bei 9,1 %. Auch die Eigenkapitalausstattung lag bei durchschnittlich 28,2 %.

Die aktuelle Studie ist abrufbar unter: www.Kfw.de/Fokus

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Kinderbetreuung

Mit einer betrieblichen Kinderbetreuung wird der begrenzten Verfügbarkeit von Betreuungsmöglichkeiten entgegengewirkt und weiteren Beschäftigten die Vereinbarkeit von Beruf und Familie erleichtert. Politik kann hier Anreize schaffen und für eine Vereinfachung von Genehmigungsverfahren bei der betrieblichen Kinderbetreuung sorgen.

Vereinbarkeit von Familie und Unternehmertum

Bürokratische Hürden in Unternehmen binden zeitliche Kapazitäten und erschweren damit die Vereinbarkeit von Familie und Unternehmen. Gezielte Entbürokratisierungsmaßnahmen für mittelständische Unternehmen können hier Abhilfe schaffen und Nachfolgerinnen entlasten.

Ländlicher Raum

Der ländliche Raum bietet Freiräume und Gestaltungsmöglichkeiten für das familiäre Zusammenleben, dabei stellt die infrastrukturelle Anbindung eine zentrale Herausforderung dar. Eine Einführung und Förderung von „Kindertaxis“ wird als vielversprechende Maßnahme beschrieben, um Nachfolgerinnen zeitlich und mental zu entlasten.

Jasmin Arbabian-Vogel, Präsidentin des Verbands deutscher Unternehmerinnen:

„Dem deutschen Mittelstand fehlt es an Nachfolgerinnen. Das muss nicht sein: Wenn es gelingt, pragmatische und vor allem ganztagsflächendeckende Kinderbetreuung zu gewährleisten und überbordende Bürokratie abzubauen, wird Frauen der Weg ins Unternehmertum erleichtert und Nachfolge als Karriereoption attraktiv – damit wäre potenziellen Unternehmerinnen und nicht zuletzt dem Mittelstand geholfen!“

Maren Jasper-Winter, Vorstandsmitglied der Friedrich-Naumann-Stiftung für die Freiheit:

„Frauen können Unternehmensführung! Sie können einen entscheidenden Beitrag zur Entschärfung des Nachfolgeproblems leisten – ohne ihr Potential wird es in den nächsten Jahren schwierig. Damit sich mehr potentielle Nachfolgerinnen für die Übernahme von Verantwortung entscheiden, müssen wir sie aber besser unterstützen. Die Kinderbetreuungsmöglichkeiten müssen beispielsweise weiter ausgebaut und qualitativ verbessert werden.“

Die Studie gibt es hier im Link: https://ots.de/9Rs609

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Die Grundlagen der strategischen Unternehmensführung

Jedes erfolgreiche Unternehmen beginnt mit einer klaren Vision und Mission. Die Vision ist der Traum, die Mission der Weg dorthin. Die strategische Unternehmensführung beginnt mit dem Festlegen dieser Leitsterne, die die Richtung für alle Entscheidungen und Aktivitäten des Unternehmens vorgeben.

Die Welt verändert sich ständig und Unternehmen müssen sich diesen Veränderungen anpassen, um relevant zu bleiben. Eine gründliche Umweltanalyse hilft, Chancen zu erkennen und Risiken zu minimieren. Technologische, soziale, ökonomische und politische Trends sollten ständig überwacht werden.

Darüber hinaus ist die Analyse der eigenen Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen (SWOT) ein Eckpfeiler der strategischen Unternehmensführung. Sie ermöglicht es, die internen Ressourcen zu maximieren und auf externe Herausforderungen vorbereitet zu sein.

Strategische Unternehmensführung: Das sind die Herausforderungen

Der Weg zum strategischen Erfolg ist jedoch nicht ohne Herausforderungen. Unternehmen stehen vor zahlreichen Hürden, die es zu überwinden gilt. Die Zukunft ist ungewiss und die Unsicherheit kann Entscheidungen erschweren. Strategische Unternehmensführung erfordert jedoch, dass Unternehmen in der Lage sind, in unsicheren Zeiten zu navigieren und flexibel auf Veränderungen zu reagieren.

Die heutige Geschäftswelt ist zudem komplexer denn je. Unternehmen stehen vor komplizierten globalen Lieferketten, sich wandelnden rechtlichen Rahmenbedingungen und einer Vielzahl von Interessengruppen. Die strategische Unternehmensführung muss in der Lage sein, diese Komplexität zu verstehen und zu managen.

Weiterhin ist der Wettbewerb intensiv, unabhängig von der Branche. Unternehmen müssen nicht nur ihre eigenen Stärken maximieren, sondern auch die Schwächen ihrer Konkurrenten nutzen. Die strategische Unternehmensführung erfordert ein tiefes Verständnis des Wettbewerbsumfelds.

Die Erfolgsfaktoren 

Die Erfolgsfaktoren der strategischen Unternehmensführung sind entscheidend für die Bewältigung der vielfältigen Herausforderungen, denen Unternehmen in der heutigen dynamischen Geschäftswelt gegenüberstehen.

Ein zentraler Punkt ist die klare Kommunikation. Hierbei geht es nicht nur darum, dass die Führungsebene die Strategie versteht, sondern es ist von essenzieller Bedeutung, dass jeder Mitarbeiter im Unternehmen die Vision und Mission begreift. Eine transparente Kommunikation schafft eine gemeinsame Ausrichtung und begeistert das gesamte Team, was wiederum eine Grundlage für den Erfolg bildet.

Für die strategische Unternehmensführung ist die Fähigkeit des agilen Denkens ebenso wichtig. Die heutige Welt ist von Unsicherheit geprägt und Unternehmen müssen in der Lage sein, schnell auf Veränderungen zu reagieren. Flexibilität im Denken und Handeln ist ein zentraler Erfolgsfaktor, um sich an neue Gegebenheiten anzupassen und die strategischen Ziele weiterhin zu verfolgen.

Die Förderung einer Innovationskultur ist ein weiterer Schlüssel zum Erfolg. Innovation ermöglicht es Unternehmen, sich von der Konkurrenz abzuheben und neue Chancen zu nutzen. Eine Unternehmenskultur, die Kreativität und Innovation unterstützt, schafft die Voraussetzungen für nachhaltigen Erfolg in einem sich ständig verändernden Marktumfeld.

In einer Welt, die von Technologie geprägt ist, darf schließlich die technologische Integration nicht vernachlässigt werden. Unternehmen müssen in der Lage sein, Technologien effektiv zu nutzen, um nicht nur Prozesse zu optimieren, sondern auch neue Möglichkeiten zu erschließen. Die Integration von Technologie wird somit zu einem integralen Bestandteil der strategischen Unternehmensführung.

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Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard besteht aus mehreren Perspektiven, die die verschiedenen Aspekte eines Unternehmens abdecken:

Finanzielle Perspektive: In dieser Perspektive werden traditionelle finanzielle Kennzahlen wie Umsatz, Gewinn und Kapitalrendite betrachtet. Diese Zahlen sind nach wie vor wichtig, da sie die finanzielle Gesundheit und Rentabilität eines Unternehmens widerspiegeln.

Kundenperspektive: Die Kundenperspektive konzentriert sich auf die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden. Hierbei werden Indikatoren wie Kundenzufriedenheit, Marktposition und Kundenbindung betrachtet. Eine hohe Kundenzufriedenheit ist ein Schlüsselfaktor für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens.

Interne Prozessperspektive: Hier werden die internen Abläufe und Prozesse des Unternehmens analysiert und bewertet. Dies umfasst beispielsweise die Effizienz der Produktion, die Qualität der Produkte oder Dienstleistungen sowie die Innovationsfähigkeit des Unternehmens. 

Lern- und Wachstumsperspektive: Diese Perspektive bezieht sich auf die Fähigkeiten und das Potenzial des Unternehmens, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und anzupassen. Vor allem geht es um Aspekte wie Mitarbeiterentwicklung, Fähigkeiten des Managements, technologische Innovationen und organisatorisches Lernen.

Vorteile der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard bietet Unternehmen eine Reihe von Vorteilen. Einer davon ist die ganzheitliche Perspektive, die es ihnen ermöglicht, ihre Leistung aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten und zu bewerten. Unternehmen erhalten damit ein umfassendes Bild ihrer Stärken und Schwächen.

Ein weiterer Vorteil der Balanced Scorecard liegt in ihrer Fähigkeit, Unternehmen bei der strategischen Ausrichtung zu unterstützen. Durch die Definition klarer Ziele und Kennzahlen in jeder Perspektive dient die Scorecard zudem als Leitfaden für Entscheidungen und Maßnahmen auf allen Ebenen. Sie hilft dabei, die strategischen Ziele des Unternehmens umzusetzen und den Erfolg zu messen.

Darüber hinaus fördert sie die Kommunikation und den Austausch von Informationen innerhalb des Unternehmens. Jeder Mitarbeiter kann verstehen, wie seine Arbeit zur Erreichung der strategischen Ziele beiträgt. Dies erhöht die Transparenz und schafft zudem ein gemeinsames Verständnis für die Unternehmensziele. Die Balanced Scorecard unterstützt somit die Zusammenarbeit und stärkt das Teamgefühl.

Ein weiterer bedeutender Vorteil der Balanced Scorecard besteht in ihrem Einsatz als Frühwarnsystem. Durch die regelmäßige Überwachung und Messung der definierten Kennzahlen können Unternehmen frühzeitig auf Probleme oder Abweichungen von den Zielen reagieren. Dadurch können sie rechtzeitig Maßnahmen ergreifen, um ihre Leistung zu verbessern und potenzielle Probleme zu vermeiden.

Herausforderungen in der Unternehmenspraxis

Die Anwendung der Balanced Scorecard in der Unternehmenspraxis kann mit verschiedenen Herausforderungen verbunden sein. 

Die Balanced Scorecard ist ein umfassendes Konzept, das mehrere Perspektiven und Kennzahlen umfasst. Die Komplexität kann es schwierig machen, alle relevanten Aspekte zu berücksichtigen und die Scorecard effektiv umzusetzen. Es erfordert eine sorgfältige Planung und ein klares Verständnis der Ziele und Maßnahmen.

Um die Balanced Scorecard erfolgreich anzuwenden, benötigen Unternehmen zuverlässige und aktuelle Daten für die Messung der Kennzahlen. Die Verfügbarkeit und Qualität dieser Daten kann eine Herausforderung darstellen, insbesondere wenn es um nicht-finanzielle Aspekte wie Kundenbindung oder Mitarbeiterentwicklung geht. Unternehmen müssen sicherstellen, dass sie über geeignete Systeme und Prozesse zur Datenerfassung und -analyse verfügen.

Schließlich können die verschiedenen Perspektiven der Balanced Scorecard manchmal unterschiedliche oder sogar konkurrierende Ziele haben. Es kann eine Herausforderung sein, die Ziele in Einklang zu bringen und sicherzustellen, dass sie zur Gesamtstrategie des Unternehmens passen. Es erfordert eine sorgfältige Abwägung und Koordination der Ziele auf allen Ebenen des Unternehmens.

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„Unternehmensinhaber neigen dazu, jeden Arbeitsschritt kontrollieren zu wollen. In der Folge arbeiten sie täglich bis zu 16 Stunden. Das ist jedoch nicht zielführend – weder für sie selbst noch für ihr Unternehmen“, führt der Unternehmer-Coach weiter aus. Philip Semmelroth gründete im Alter von 18 Jahren eine eigene IT-Firma, die er 22 Jahre später an einen Investor verkaufte. So eignete er sich im Laufe der Zeit alle notwendigen Skills für den unternehmerischen Erfolg an. Er lernte dabei, wie wichtig das Delegieren von Aufgaben und strukturierte Vertriebsprozesse sind. Heute teilt Philip Semmelroth seine Expertise mit anderen Unternehmern und bringt ihnen bei, wie sie ihre Firma profitabler machen und gleichzeitig weniger Lebenszeit in ihre Arbeit investieren müssen.

Philip Semmelroth: Expertenwissen im Vertrieb und in der Unternehmensführung

„Ich will Unternehmern meine Erfahrung im Vertrieb und der Unternehmensführung möglichst anschaulich und gezielt vermitteln – hierfür nutze ich unterschiedliche Methoden, die zur jeweiligen Situation und den Ansprüchen meiner Kunden passen“, verrät Philip Semmelroth. So unterstützt er die Vertriebsteams der Firmen unter anderem mit Verkaufstrainings, in denen er ihnen Verkaufsgespräche, Telefon- und Kaltakquise, Einwandbehandlungen sowie Abschlusstechniken beibringt. Seine Impulse verstärkt er durch interaktive Rollenspiele, bei denen die Verkäufer den Praxiseinsatz der vorgestellten Konzepte kennenlernen.

Darüber hinaus nimmt der Business-Experte Philip Semmelroth bei individuellen Unternehmer-Coachings auch die spezifischen Probleme seiner Kunden unter die Lupe. Um sie zu lösen, stellt er bewusst Vertriebsstrategien in den Vordergrund und vermittelt den Unternehmen passgenaue Konzepte zur Maximierung ihrer Profitabilität. Zusätzlich teilt Philip Semmelroth sein Wissen als Keynote-Speaker. Er geht in seinen informativen Vorträgen auf Themen rund um Vertrieb, Unternehmensführung und Mindset ein.

„Ich lege großen Wert darauf, meinen Kunden bewährte Techniken zur Verbesserung ihres Unternehmens zu bieten – all meinen Inhalten liegen deshalb fundierte Erkenntnisse aus dem praktischen Geschäftsführer-Alltag zugrunde.“

Philip Semmelroth über Business Booster – mehr Profitabilität bei geringerem Arbeitsaufwand

„Die meisten Unternehmer haben den Schritt in die Selbstständigkeit gewagt, um ein selbstbestimmtes und erfolgreiches Leben zu führen – ohne täglich etliche Stunden arbeiten zu müssen. Ich sehe meine Aufgabe darin, sie auf ihrem Weg dorthin zu unterstützen“, erklärt Philip Semmelroth. Hierfür seien jedoch die richtigen Systeme, Prozesse und Strategien nötig, so der Business-Experte. Damit sich seine Kunden weitestgehend aus dem Tagesgeschäft zurückziehen können und dennoch beachtliche Gewinne erzielen, etabliert er in ihrem Unternehmen branchenunabhängige Systeme und Automatismen für eine planbare Kundengewinnung.

Ergänzend dazu zeigt Philip Semmelroth ihnen, wie sie Aufgaben und Verantwortungen innerhalb ihrer Firma auf mehrere Schultern verteilen und dadurch ihr maximales Leistungspotenzial ausschöpfen. Als Grundlage hierfür systematisiert Philip Semmelroth das Marketing der Unternehmen. Er spricht ihre Zielgruppe dabei gezielt an und liefert ihnen konkrete Ansätze und Leitfäden für erfolgreiche Verkaufsgespräche. Seine Konzepte können größtenteils sofort umgesetzt werden und führen dadurch ohne Verzögerung zu steigenden Gewinnen bei weniger Zeitaufwand.

Vom erfolgreichen Geschäftsführer zum erfahrenen Sparringspartner für Unternehmer

Der Experte hat selbst über 22 Jahre lang erfolgreich ein eigenes Business geleitet. Seine Erfahrungen und sein Wissen will er auch an andere Unternehmer weitergeben. Den besten Weg hierzu sieht der Experte in einer engen Zusammenarbeit und einem passgenauen Coaching. Es geht schließlich nicht nur darum, in einzelnen Bereichen durch ständige Wiederholung besser zu werden. Als erfahrener Sparringspartner sei es ebenfalls seine Aufgabe, den Unternehmern zusätzliches Know-how, kreative Impulse und neue Strategien zu vermitteln. Durch diesen Ansatz und dank präziser Analysen zu Beginn der Zusammenarbeit gelingt es Philip Semmelroth, den spezifischen Problemen seiner Kunden auf den Grund zu gehen, ihre Verbesserungspotenziale aufzudecken und sie nachhaltig auf Erfolgskurs zu bringen.

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„Es dreht sich um die richtigen Menschen und die richtige Strategie“, führt er aus. Mit seiner Beratung hat sich Kristoffer Trautmann mit der trautmann consulting GmbH auf familiengeführte, mittelständische Industrieunternehmen spezialisiert. Er hat seine Expertise während seiner mehr als zehnjährigen Tätigkeit für eine private Hochschule erworben. Seine Beschäftigung umfasste die Entwicklung und Durchführung von Workshops und Seminaren im Bankensektor. Mit seinem Unternehmen, der trautmann consulting GmbH, stellt er Führungskompetenz und Verantwortung in den Mittelpunkt. Es geht ihm um die klare Linie und das Miteinander. Wie das funktioniert, hat Kristoffer Trautmann uns exklusiv im Interview erzählt.

Kristoffer Trautmann von der trautmann consulting GmbH bei uns im Interview!

Herzlich willkommen im UnternehmerJournal, Kristoffer Trautmann. Sie sind in der Unternehmensberatung tätig. Wen beraten Sie? 

Ich zeige Inhabern von familiengeführten Unternehmen, wie sie ihre Vision klar herausstellen, vervollständigen und in ihr Unternehmen integrieren können. Das Ganze lässt sich recht gut als eine Art Übertragung der Werte und Vision des Gründers beschreiben. Die Unternehmen sollen am Ende im Fall der Fälle auch ohne ihre Inhaber auskommen und sicher in die Zukunft geführt werden können. Das bedeutet, es muss eine Geschäftsleitung aufgebaut oder ein Familienmitglied an die Aufgabe herangeführt werden. Wir arbeiten bei der trautmann consulting GmbH vor allem mit mittelständischen Unternehmen zusammen, die industrielle Produkte herstellen. Oft sind es Hidden Champions mit Sitz in einer ländlichen Region.

Und worum geht es dabei? Was ist die Motivation Ihrer Kunden der trautmann consulting GmbH, die mit Ihnen zusammenzuarbeiten?

Unseren Kunden geht es in erster Linie um ihr Lebenswerk und natürlich die finanzielle Absicherung für die Familie. Da steht die Angst im Raum, ob sie ihr Unternehmen verlieren oder es schaffen, dass das Unternehmen durch eine ordentliche Geschäftsführung am Markt bestehen bleibt. Die Inhaber haben dabei eine sehr hohe moralische Verpflichtung, die sie allerdings nur erfüllen können, wenn das Unternehmen betriebswirtschaftlich erfolgreich ist.

„Natürlich dreht es sich um eine Steigerung des Gewinns, doch die Motivation dahinter bezieht sich auf die Mitarbeiter, deren Familien und auf die Region.“

Was erschaffen wurde, soll auch weiterhin Früchte tragen.

Vor diesen Problemen stehen die Kunden bevor sie zu der trautmann consulting GmbH kommen

Kristoffer Trautmann, können Sie uns anhand eines Kundenbeispiels etwas genauer beschreiben, vor welchen Problemen Ihre Kunden stehen? 

Ich gebe dazu gerne ein typisches Beispiel, wie wir es bei der trautmann consulting GmbH schon einige Male erlebt haben. Oft handelt es sich um sehr ähnliche Konstellationen, etwa die eines Anteilseigners oder die eines Inhabers eines mittelständischen Unternehmens – oft in eher ländlichen Regionen, mit teilweise tausenden Mitarbeitern und mehreren Tochterunternehmen weltweit.

Meist planen sie bereits ihren Rückzug aus dem Unternehmen und bereiten diesen langsam vor. Um sich hierbei auch vernünftig vorzubereiten, entscheiden sich viele zunächst, mit einer großen externen Beratung zusammenzuarbeiten. Am Ende des Tages ist das Ergebnis in der Regel jedoch enttäuschend. Außer ein paar PowerPoint-Präsentationen und einer Vielzahl an Ordnern hat sich im und am Unternehmen nämlich nichts wirklich geändert. Das liegt ganz einfach daran, dass man sich bei großen Beratungen eher ein Gefühl von Sicherheit kauft – grundlegende Änderungen bleiben jedoch oft aus. 

Genau so war es schon oft bei meinen Kunden. Sie sind dann frustriert, weil sich nichts geändert hat. Das Unternehmen wird einfach immer mehr zu einem Verwaltungsapparat, jede Abteilung arbeitet für sich. Den Mitarbeitern fehlte ganz einfach der Unternehmergeist. Für meine Kunden der trautmann consulting GmbH ist dann klar: So geht es nicht weiter. 

Die Vorgehensweise von Kristoffer Trautmann und der trautmann consulting GmbH

Was genau machen Sie im Vergleich zu großen Beratungen bei der trautmann consulting GmbH anders? Wie gehen Sie konkret vor? 

Im ersten Schritt werden die fünf relevantesten Themen identifiziert, die für das Unternehmen in diesem Moment wichtig sind. Außerdem werden neben den funktionellen Verantwortungsträgern auch weitere Mitarbeiter aus den Ebenen darunter mit einbezogen. Meine Kunden erstellen dann Teams, die sich mit den unterschiedlichen Themen befassen. Am Ende stehen dann pro Team verschiedene Entwürfe zu Investitionsplänen, die im Beirat präsentiert werden.

„Wir helfen also dabei, eine Innovations- und Ideen-Managementstruktur aufzubauen, die dann durch weitere Maßnahmen auch erfolgreich gelebt wird.“

Dadurch werden Grundlagen für die weiteren Jahre gelegt. Zum Beispiel werden Ziele definiert, dass es in den kommenden Jahren Investitionen zu tätigen gilt, die dann teilweise bis zu 100 Millionen Euro abwerfen werden. Es fällt in diesem Rahmen jedoch auf, dass das Unternehmen gar nicht in der Lage ist, schnelle Entscheidungen zu fällen. Daran wird dann akut gearbeitet.

Kristoffer Trautmann über das größte Problem der mittelständischen Unternehmen

Wie kommt man als Unternehmer in die Situation, dass man Angst um das Bestehen seines Unternehmens haben muss?

Vielen familiengeführten mittelständischen Unternehmen geht es grundsätzlich sehr gut. Sie laufen wie eine Maschine, die pausenlos im Einsatz ist. Die Produkte funktionieren, es wird ordentlich Umsatz gemacht und die Kunden sind zufrieden. Das Problem ist, dass im Tagesgeschäft der Blick auf das große Ganze verloren geht. Dem Unternehmen kommt die Vision abhanden. Die Geschäftsleitung arbeitet hervorragend und die Zahlen stimmen, doch das langfristige Denken, das über die eigene Lebensspanne hinausgeht, bleibt auf der Strecke.

Das ist meiner Ansicht nach tatsächlich ein unternehmerischer Fehler, denn ohne Vision ist man für die zukünftigen Entwicklungen schlecht aufgestellt. Die Generation der Gründer verkörpert diesen Unternehmergeist. Es stellt sich allerdings die Frage, wie man ihn im Unternehmen halten kann. Mit ein paar Leitsätzen, die als Poster an der Wand hängen, ist es sicherlich nicht erledigt. Was kann man aber tun, wenn die Generation der Gründer abtritt? Die Antwort lautet: Man muss Leute finden, die nicht nur bis zu ihrem eigenen Renteneintritt denken, sondern den Weitblick haben, die Zukunft zu gestalten. Es geht um eine echte Identifikation mit dem Unternehmen. An dieser Stelle liegt das Problem und es ist nicht leicht zu lösen.

Mit der trautmann consulting GmbH erhalten Unternehmen eine Beratung mit langfristigem Denken 

Sie haben bereits angesprochen, dass große Beratungsfirmen nicht immer die gewünschten Ergebnisse einbringen. Was ist das Problem dabei?

Wie ich schon erwähnt habe: Wer eines der großen Beratungsunternehmen an Bord holt, möchte hauptsächlich Sicherheit. Er trifft dann nicht allein die Entscheidungen und ist damit auch nicht schuld, wenn es schiefläuft. Das Renommee solcher Unternehmen spielt dabei eine entscheidende Rolle. Die Kompetenz würde ich den Beratern nicht absprechen wollen, doch sie haben in der Regel eine technische Herangehensweise. Wenn sie beispielsweise eine Mitarbeiterschulung durchführen, dann wird dort das reine Handwerk gelehrt. Tools für das Zeitmanagement nutzen allein aber wenig, weil sie die Unternehmenskultur nicht verändern. 

Sie haben keine Wirkung auf die Denkweise der Mitarbeiter. Ein technischer Ansatz ist gerade bei Industrieunternehmen beliebt, weil er sich auf Metaphern wie Fließband oder Schlagzahl stützt. Für das Alltagsgeschäft sind diese Begriffe durchaus brauchbar, doch sie prägen meist auch die Strategie und die Vision. Dort haben sie aber nichts zu suchen.

„Eine andere Denkweise ist gefragt.“

Die Beratung der trautmann consulting GmbH dreht sich um langfristiges Denken und die Etablierung einer unternehmerischen Kultur – und das generationenübergreifend.

Mit diesen Vorbehalten sieht sich Kristoffer Trautmann häufig konfrontiert

Sind Ihre Klienten der trautmann consulting GmbH sofort begeistert, wenn sie Sie zum ersten Gespräch treffen? Welchen Vorbehalten begegnen Sie?

Ich bin nicht übermäßig konservativ, was meine Kleidung angeht. Das mag manche zu Beginn etwas irritieren, aber schnell merken sie: Die Ernsthaftigkeit eines Anliegens erkennt man letztlich nicht am maßgeschneiderten Hemd, sondern an dem, was man sagt und tut. Folglich sind die Vorbehalte schnell vom Tisch. Ein anderes Vorurteil ist, dass rein zahlenbasierte Analysen und Strategien erstellt würden, deren Konsequenz wiederholt effektlose Umstrukturierungen, Entlassungen von langjährigen Mitarbeitern und Einsparungen seien. Zusätzlich begegnet man oft auch dem Vorbehalt, Berater seien ähnlich wie Therapeuten, die nett und verständnisvoll lächeln und den Klagen lauschen. Das liegt mir allerdings fern. Ich sehe mich nicht als einfachen Berater, sondern als Sparringspartner meiner Klienten der trautmann consulting GmbH, der mit ihnen in den Clinch geht. 

Außerdem stelle ich dann als ihr Trusted Advisor, genau die Fragen, die sonst umgangen werden und arbeite eng mit dem Inhaber zusammen. Diese direkte und ehrliche Herangehensweise schätzen meine Kunden sehr. Ein letzter Vorbehalt ist, dass ich meinen Klienten ein Konzept aufdrängen könnte, was ich als einzig richtig empfinde. Diese Einstellung mag gewiss bei manchen Anbietern wirklich vorherrschen, bei mir aber nicht. Meiner Ansicht nach kann man ein sinnvolles Konzept nur gemeinsam mit seinem Klienten erarbeiten. Zudem richte ich mich mit meinen Methoden nach dem Unternehmen und ich stelle sie auch niemals in den Vordergrund.

Kristoffer Trautmann spricht über den Hintergrund seiner Expertise 

Woher stammt das Wissen, das Sie für Ihre Beratungen benötigen? Wir würden gern etwas über Ihren Hintergrund erfahren.

Ich war schon immer jemand, der Autoritäten hinterfragt hat. Lehrer oder Polizisten – ich hatte einen kritischen Abstand zu allen Autoritätspersonen. Gleichzeitig wurde ich in der Schule zum Klassensprecher gewählt, weil ich das Miteinander und das gemeinsame Ziel im Auge hatte. Meine Mitschüler haben mir vertraut. In dem Spannungsfeld zwischen der Distanz zur Autorität und dem Wissen um die eigene Führungsfähigkeit habe ich meine ersten wichtigen Erfahrungen gesammelt. Mit fünfzehn habe ich dann einen Workshop zum Thema Selbstmanagement besucht. Mich hat ganz einfach die Frage interessiert, wie Menschen funktionieren. Warum gibt es welche, die unbedingt Leistung bringen wollen, während es andere geruhsam angehen lassen? Wieso ärgert sich der eine den ganzen Tag über einen Strafzettel, während ein anderer die Sache nach wenigen Sekunden abhakt?

Darum hat sich die trautmann consulting GmbH auf familiengeführte mittelständische Unternehmen spezialisiert

Und wie verlief Ihre berufliche Entwicklung?

Ich habe bald gemerkt, dass sich meine Talente und meine Erfahrungen am besten mit einer Tätigkeit als Trainer verbinden lassen. Mehr als zehn Jahre war ich an der Frankfurt School, einer führenden Business School in Europa, beschäftigt, die sich auf Finanzen und Management in Forschung, Bildung und Beratung konzentriert. Dort habe ich Weiterbildungen für den Bankensektor in Deutschland entwickelt. Ich war somit viel unterwegs, um Trainings und Workshops durchzuführen. Das hat mir auch lange Zeit viel Freude bereitet, aber irgendwann kam ich an den Punkt, an dem ich noch etwas mehr wollte. Meine Seminare waren sicherlich großartig, am Ende haben alle applaudiert.

Es ließ sich für mich aber nicht feststellen, ob meine Arbeit nachhaltige Veränderungen brachte. Genau das war allerdings mein Ziel und deswegen musste ich mich beruflich neu orientieren.

„Ich wollte eine Tätigkeit, bei der ich über einen längeren Zeitraum hinweg an einem Ort wirken konnte.“

Es ging darum, meine Expertise auf eine ganz andere Weise zur Verfügung zu stellen. Ich habe mich schließlich auf familiengeführte mittelständische Unternehmen konzentriert, weil sie von meiner langfristigen Beratung am meisten profitieren können. Meine Ratschläge und Kenntnisse, die ich ihnen in enger Zusammenarbeit vermittle, bewirken bei ihnen einen nachhaltigen Wandel. Eine kleine Änderung bei der Kommunikation erweist sich beispielsweise als großer Hebel. 

Kristoffer Trautmanns Vision: „Ich helfe den Unternehmen dabei, den Umfang ihrer Möglichkeiten zu erkennen.“

Nun haben Sie uns viel von den Visionen Ihrer Kunden der trautmann consulting GmbH erzählt. Was ist Ihre persönliche Vision? 

Es geht mir darum, die familiengeführten mittelständischen Unternehmen zu Kraftzentren ihrer Region zu machen. Ich meine das nicht nur wirtschaftlich, sondern auch gesellschaftlich. Sie bringen Geld in die Region und sorgen für Strahlkraft über die Landesgrenzen hinaus. Viele Menschen arbeiten gern bei ihnen. Noch mehr sind stolz, dass es so ein Unternehmen in ihrer Umgebung gibt. Meiner Einschätzung nach haben die Unternehmen im Grunde einen stärkeren Einfluss auf das Leben der Menschen als die Politik. Wenn es um Wohlstand und Stabilität geht, genießen sie das Vertrauen der Leute. Mittelständische Unternehmer haben in der Regel einen hohen moralischen Anspruch an sich selbst. Sie würden ihr Umfeld nicht wegen ihres Gewinns kaputtgehen lassen. Viele Inhaber engagieren sich zwar ehrenamtlich in der Wohltätigkeit oder gehen in die Politik, mit ihrem Unternehmen können sie aber viel mehr bewirken. Ich helfe ihnen dabei, den Umfang ihrer Möglichkeiten zu erkennen.

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