Treiber und Rahmenbedingungen der Prozessinnovation

Die Notwendigkeit von Prozessinnovationen ergibt sich aus vielfältigen Faktoren. Globalisierung führt zu einem intensiven Wettbewerb, der Unternehmen zwingt, Abläufe ständig zu hinterfragen. Technologische Entwicklungen eröffnen neue Möglichkeiten der Automatisierung und Vernetzung, während gesellschaftliche Trends wie Nachhaltigkeit, Ressourcenschonung und Individualisierung neue Anforderungen an Abläufe stellen. Hinzu kommen regulatorische Veränderungen, die Organisationen zwingen, Prozesse regelmäßig anzupassen und zu optimieren.

Instrumente und Methoden

Zur Umsetzung von Prozessinnovationen existieren zahlreiche Ansätze. Lean Management konzentriert sich auf die Eliminierung von Verschwendung und die Schaffung schlanker Wertschöpfungsketten. Six Sigma legt den Fokus auf die systematische Reduktion von Fehlern und Schwankungen. Business Process Reengineering verfolgt radikalere Ansätze, indem bestehende Abläufe nicht nur optimiert, sondern vollständig neu gestaltet werden. In jüngster Zeit rücken agile Methoden in den Vordergrund, die eine inkrementelle, flexible Anpassung von Prozessen ermöglichen. Auch digitale Werkzeuge wie Prozess-Mining, Robotik-Prozessautomatisierung oder KI-gestützte Entscheidungsunterstützung erweitern das Spektrum.

Auswirkungen auf Organisationen

Prozessinnovationen beeinflussen Unternehmen auf mehreren Ebenen. Sie steigern die operative Effizienz, indem Durchlaufzeiten reduziert, Kosten gesenkt und Ressourcen gezielter eingesetzt werden. Gleichzeitig erhöhen sie die Flexibilität, sodass Organisationen schneller auf Marktveränderungen reagieren können. Zudem verbessern sie die Qualität von Produkten und Dienstleistungen, was sich in einer höheren Kundenzufriedenheit widerspiegelt. Auch die Mitarbeiterzufriedenheit kann steigen, wenn monotone Tätigkeiten durch Automatisierung entfallen und sich neue Aufgabenfelder eröffnen. Allerdings entstehen auch Herausforderungen, etwa in Form von Qualifikationsanforderungen, Veränderungswiderständen oder Investitionskosten.

Prozessinnovation: Rolle der Digitalisierung

Die Digitalisierung hat Prozessinnovation in vielen Bereichen beschleunigt und teilweise neu definiert. Durch den Einsatz von Big Data lassen sich Prozesse datengetrieben analysieren und optimieren. Cloud-Technologien ermöglichen flexible Skalierung und eine ortsunabhängige Zusammenarbeit. Künstliche Intelligenz eröffnet neue Möglichkeiten in der Prognose, Entscheidungsfindung und Automatisierung. Gleichzeitig entstehen durch digitale Vernetzung Risiken in Bezug auf Datenschutz und IT-Sicherheit, die bei der Gestaltung innovativer Prozesse berücksichtigt werden müssen.

Nachhaltigkeit als Innovationsmotor

Ein weiterer wichtiger Treiber für Prozessinnovationen ist die wachsende Bedeutung von Nachhaltigkeit. Ressourceneffizienz, Kreislaufwirtschaft und CO₂-Reduktion sind nicht nur gesellschaftliche Erwartungen, sondern zunehmend auch regulatorische Vorgaben. Prozessinnovationen leisten einen entscheidenden Beitrag, diese Anforderungen zu erfüllen, indem sie energieeffiziente Produktionsweisen, optimierte Lieferketten oder digitale Kontrollmechanismen etablieren. Nachhaltige Prozessgestaltung stärkt langfristig nicht nur die ökologische, sondern auch die ökonomische Wettbewerbsfähigkeit.

Prozessinnovation: Zukunftsperspektiven

Die Zukunft von Prozessinnovationen ist eng mit technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen verbunden. Während künstliche Intelligenz und Automatisierung weitere Rationalisierungspotenziale erschließen, gewinnt gleichzeitig die Mensch-Maschine-Kollaboration an Bedeutung. Die Fähigkeit, technologische Innovationen mit sozialen und ökologischen Anforderungen zu verbinden, wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Unternehmen, die es verstehen, ihre Prozesse kontinuierlich zu hinterfragen und mutig neue Wege zu beschreiten, sichern sich langfristig Vorteile in dynamischen Märkten.

Fazit

Prozessinnovation stellt keinen einmaligen Schritt dar, sondern einen kontinuierlichen Veränderungsprozess, der tief in der Organisationskultur verankert sein muss. Sie ist Voraussetzung für Wettbewerbsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit und nachhaltiges Wachstum. In einer Welt, die von technologischen Umbrüchen und gesellschaftlichen Erwartungen geprägt ist, wird die Fähigkeit, Prozesse innovativ zu gestalten, zur Kernkompetenz moderner Organisationen.

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Die Bausteine einer Wertstromanalyse

Die Wertstromanalyse umfasst mehrere wichtige Schritte, die im Folgenden erläutert werden:

1. Wertstrom visualisieren

Der erste Schritt bei der Durchführung einer Wertstromanalyse ist die Visualisierung des aktuellen Zustands des Prozesses. Dies geschieht in der Regel mithilfe von Wertstrom-Mapping, einer grafischen Darstellung des Prozesses. Dabei werden alle Schritte, Materialflüsse und Informationen aufgezeichnet, die zur Herstellung eines Produkts oder zur Erbringung einer Dienstleistung erforderlich sind. Dieses visuelle Tool ermöglicht es, den Prozess von Anfang bis Ende zu verstehen.

2. Identifizierung von Verschwendung

Nachdem der Wertstrom visualisiert wurde, werden Verschwendungen im Prozess identifiziert. Es gibt sieben Arten von Verschwendung in der Wertstromanalyse, die in der Lean-Philosophie definiert sind:

• Überproduktion
• Wartezeiten
• Unnötige Transporte
• Übermäßige Lagerbestände
• Unnötige Bewegungen
• Mangelnde Qualitätskontrolle
• Nicht genutztes Mitarbeiterpotenzial

Die Wertstromanalyse hilft dabei, diese Arten von Verschwendung zu erkennen, indem sie sie auf der Wertstromkarte markiert.

3. Wertstrom verbessern

Sobald die Verschwendungen identifiziert sind, geht es darum, den Wertstrom zu verbessern. Dies kann bedeuten, Verschwendungen zu eliminieren, Prozessschritte zu optimieren oder neue Technologien und Methoden einzuführen, um den Prozess effizienter zu gestalten. Das Ziel ist es, den Prozess so zu gestalten, dass er den Kundenerwartungen entspricht und gleichzeitig kosteneffizient ist.

4. Zukunftszustand visualisieren

Nach der Optimierung des Prozesses wird ein zukünftiger Zustand des Wertstroms erstellt. Dieser zeigt, wie der Prozess nach den vorgenommenen Verbesserungen aussehen wird. Dieser Schritt der Wertstromanalyse hilft, das Team und andere Stakeholder zu überzeugen, dass die vorgeschlagenen Änderungen sinnvoll sind und den gewünschten Mehrwert bringen.

Die Vorteile

Die Wertstromanalyse ermöglicht es Unternehmen, die vorhandene Verschwendung in ihren Prozessen zu identifizieren und zu beseitigen. Dies führt zu einer deutlichen Steigerung der Effizienz. Durch die Reduzierung von Verschwendungen können Unternehmen kürzere Durchlaufzeiten erreichen. Dies wiederum führt zu niedrigeren Gesamtkosten und einer gesteigerten Produktivität.

Qualität ist ein Schlüsselfaktor für den Erfolg eines Unternehmens. Die Wertstromanalyse hilft dabei, Qualitätsprobleme frühzeitig zu erkennen und zu beheben. Durch die Schaffung einer besseren Kontrolle über den Prozess können Unternehmen sicherstellen, dass die Qualität ihrer Produkte oder Dienstleistungen auf einem hohen Niveau gehalten wird. Dies stärkt vor allem die Marktposition des Unternehmens.

Die Wertstromanalyse hat zudem einen direkten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Indem sie sicherstellt, dass der Prozess den Erwartungen der Kunden entspricht, steigert sie die Zufriedenheit der Kunden. Zufriedene Kunden sind eher bereit, erneut Geschäfte mit dem Unternehmen zu tätigen und empfehlen es anderen potenziellen Kunden weiter. Somit trägt die Wertstromanalyse zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bei.

Schließlich ermutigt die Wertstromanalyse zur Einbeziehung der Mitarbeiter in den Prozess. Mitarbeiter sind oft diejenigen, die am besten wissen, wo Verschwendungen auftreten und wie der Prozess verbessert werden kann. Ihre Erfahrungen und Erkenntnisse sind von unschätzbarem Wert für die Wertstromanalyse. Die Einbeziehung der Mitarbeiter fördert die Zusammenarbeit und das Engagement im Unternehmen. Dies schafft eine positive Arbeitsumgebung und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die vorgeschlagenen Verbesserungen erfolgreich umgesetzt werden.

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Kenneth Hytrek von der LEANOVATIVE Consulting GmbH kennt diese Problematik genau. In seiner langjährigen Tätigkeit im Bereich des Lean Managements hat der Experte ein tiefgreifendes Verständnis für die Herausforderungen am Markt entwickelt.

Kenneth Hytrek ist seit 13 Jahren für mittelständische produzierende Unternehmen tätig – insbesondere für Automobilzulieferer, Hersteller von Fast-Moving Consumer Goods (FMCG) und Maschinenbauunternehmen. Seine Expertise nutzt er, um seine Kunden der LEANOVATIVE Consulting GmbH durch Lean Best Practices in Planung, Produktion und Logistik dabei zu unterstützen, kurzfristig ihre Lagerbestände und Fertigungskosten zu senken. Darüber hinaus hilft Kenneth Hytrek ihnen dabei, flexibler auf schwankende Bedarfe zu reagieren. Dabei hilft ihm seine langjährige Umsetzungserfahrung in der Kosten- und Bestandssenkung durch Lean und Operational Excellence. 

Kenneth Hytrek von der LEANOVATIVE Consulting GmbH bei uns im Interview!

Herzlich willkommen im UnternehmerJournal, Kenneth Hytrek! Mittelständische Unternehmen stehen heutzutage vor einer Vielzahl von Herausforderungen. Was sind die größten Probleme, mit denen Ihre Kunden der LEANOVATIVE Consulting GmbH im Alltag zu kämpfen haben?

Im gesamten Mittelstand in Deutschland stehen wir vor vier zentralen Herausforderungen. Erstens haben wir – bedingt durch die steigenden Energiekosten, die wachsenden Lohnkosten und die explodierten Rohstoffpreise – mit einem enormen Kostendruck zu kämpfen. Um weiterhin wettbewerbsfähig zu sein, müssen mittelständische Unternehmen verstärkt Maßnahmen ergreifen, um ihre Kosten zu senken. Hinzu kommt der zunehmende Fachkräftemangel, der ein erhebliches Problem darstellt, da die meisten Branchen Fachkräfte und Nachwuchstalente suchen. Ein weiteres Thema ist die Rohstoffknappheit. Die sprunghaft gestiegene Nachfrage hat zu Engpässen geführt, weshalb wir nun Strategien entwickeln müssen, um mit diesen Herausforderungen umzugehen. Die Resilienz der Supply Chain ist ein weiteres Schlüsselthema für uns. Viele Unternehmen erkennen die Notwendigkeit, Ressourcen kurzfristig zu skalieren, um ihre Fixkosten zu flexibilisieren und zu reduzieren.

Welche Funktion nimmt Lean Management in der modernen Geschäftswelt ein?

Die meisten Unternehmen haben die Potenziale von Lean Management bereits erkannt – zumindest in der Theorie. Letztendlich ist Lean Management ein bewährter Werkzeugkasten, der entwickelt wurde, um Unternehmen dabei zu helfen, mit minimalen Beständen und zu minimalen Kosten pünktlich das zu liefern, was der Kunde benötigt. Darüber hinaus wird die gesamte Organisation befähigt, selbstständig und kontinuierlich Verbesserungen umzusetzen.

„Weltweit haben bereits mehrere zehntausend Unternehmen über sämtliche Branchen Lean Management mit großem Erfolg eingeführt.“

Sie konnten ihre Fertigungskosten um bis zu 50 Prozent und ihre Lagerbestände um bis zu 70 Prozent senken. Dennoch haben laut Umfragen etwa 60 Prozent der produzierenden Unternehmen in Deutschland immer noch nicht mit der Einführung von Lean Management begonnen.

Häufig fehlt insbesondere im Mittelstand das nötige Know-how. Selbst wenn eigene Versuche, Lean Management einzuführen, bereits gestartet wurden, liegen die erzielten Ergebnisse meist deutlich unter den Möglichkeiten oder benötigen um bis zu zehnmal länger, um realisiert zu werden. Und das, obwohl externe Unterstützung mit ins Boot genommen wird. Wir sehen immer wieder, dass Fabriken dann eher ins Ausland umziehen, obwohl deren EBIT und Liquidität mit der richtigen Vorgehensweise kurzfristig um zweistellige Millionenbeträge gesteigert werden könnten. Ganz zu schweigen davon, was mit Lean und dem richtigen Ansatz in 12 bis 15 Monaten erreicht werden kann. Der Grund hierfür liegt in der falschen Vorgehensweise. Wenn ein mittelständisches Unternehmen nicht innerhalb von 12 Wochen Prozessverbesserungen in Millionenhöhe erzielt, ist das Vorgehen ineffizient. Die fehlenden Einsparungen führen dann häufig dazu, dass Lean-Programme nicht mehr priorisiert werden.

Wie Unternehmen von der Zusammenarbeit mit der LEANOVATIVE Consulting GmbH profitieren

Wir können also festhalten, dass Lean Management erstaunliches Potenzial und Effekte mitbringt. Dennoch möchte es bei vielen Unternehmen aufgrund der falschen Umsetzung nicht klappen. Wie unterstützen Sie Unternehmen mit der LEANOVATIVE Consulting GmbH letztendlich dabei, ihre Profitabilität zuverlässig zu erhöhen?

Unsere Kunden der LEANOVATIVE Consulting GmbH suchen nach einer garantierten Möglichkeit, ihre Profitabilität in kurzer Zeit drastisch zu steigern und dennoch ihre Organisation nachhaltig zu entwickeln. Genau das bieten wir mit Lean 50/5. Unsere Ansätze sind das Produkt aus zwei Welten: Lean Transformation und Taskforce Management. Bei der Lean Transformation geht es darum, ein ganzes Unternehmen vom CEO bis zu den Mitarbeitern in der Fertigung in eine hocheffiziente Arbeitsweise zu bringen. Das bedeutet 70 Prozent Change-Management und 30 Prozent Methodik. Bei Taskforce Projekten müssen Ergebnisse unter höchstem Druck und widrigsten Bedingungen in kürzester Zeit erreicht werden. Hier haben wir mit der LEANOVATIVE Consulting GmbH gelernt, was Ergebniswirksamkeit und Geschwindigkeit bedeutet.

Nehmen wir beispielsweise einen Automobilhersteller, bei dem ein Stillstand der Produktionslinie Kosten in Höhe von 10 bis 40 Millionen Euro pro Tag verursacht. Die Emotionalität an dieser Stelle ist eindeutig. In solchen Situationen werden oft Anbieter wie die LEANOVATIVE Consulting GmbH eingeschaltet, um die Zulieferer schnell wieder in die Spur zu bringen. Der Druck und die Vielfalt der auftretenden Probleme zwingen uns dazu, nach Lösungen zu suchen, die schnell wirken und trotzdem nachhaltig sind. Hier zählen nur Ergebnisse – alles andere ist egal. 

Mit Lean 50/5 identifizieren wir in Organisation, Planung, Produktion und Logistik die fünf Prozent der Maßnahmen, die in 12 Wochen 50 Prozent des Ergebnisses erbringen. Wir können also beispielsweise in extrem kurzer Zeit erhebliche Verbesserungen bei den Herstellkosten und Lagerbeständen erreichen. Das unterscheidet die LEANOVATIVE Consulting GmbH von anderen Anbietern und gelingt uns nur, weil wir über Jahre hinweg darauf trainiert wurden, kurzfristig Lösungen zu finden. Das ist auch der Grund, warum wir für unsere Ergebnisse garantieren können.

Kenneth Hytrek über die Bewältigung des Fachkräftemangels und der Rohstoffknappheit

Wie unterstützen Sie Unternehmen mit der LEANOVATIVE Consulting GmbH bei der Bewältigung des Fachkräftemangels?

Unser Ansatz kann dabei helfen, den Fachkräftemangel anzugehen. Wenn Unternehmen beispielsweise mit einer Effizienz von 30 bis 50 Prozent arbeiten, bedeutet das, dass eine Anlage, die in der Lage ist, 100 Stück zu produzieren, im Durchschnitt nur 50 Stück produziert. Hier liegt ein enormes Potenzial, um mit derselben Belegschaft deutlich mehr Output zu erzielen. Durch unseren Ansatz können wir innerhalb von nur zwölf Wochen Produktivitätssteigerungen von zehn bis 20 Prozent erzielen. An dieser Stelle kommt wieder das Thema des Fachkräftemangels ins Spiel. Wenn ein Unternehmen dazu bereit ist, höhere Gehälter zu zahlen, kann es auch qualifiziertere Mitarbeiter gewinnen. Es geht also um die Konditionen, die ein Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb bietet. Unser Ansatz der LEANOVATIVE Consulting GmbH hilft den Unternehmen also auch dabei, im Wettbewerb um Fachkräfte und Nachwuchstalente besser aufgestellt zu sein.

Wie sieht es mit der Rohstoffknappheit aus? Inwiefern trägt Ihr Ansatz der LEANOVATIVE Consulting GmbH hier zu einer Lösung bei?

Wir können zwar keine Chips produzieren, jedoch zumindest dafür sorgen, dass die durch den Rohstoffmangel erzeugten Bedarfsschwankungen mit minimalen Kosten gehandelt werden können. Wir erkennen, dass viele Unternehmen mit ungesteuerten Planungsprozessen zu kämpfen haben, durch die sie dem Bedarf hinterherlaufen und potenzielle Absatzchancen verpassen. Durch die Anwendung unserer Lean Best Practices können wir mit der LEANOVATIVE Consulting GmbH beispielsweise in nur zwölf Wochen die Lagerbestände um bis zu 30 Prozent reduzieren und trotzdem sicherstellen, dass unvorhergesehene Bedarfe bedient werden können. Hierbei ist es unser Ziel, mittelständischen Unternehmen dabei zu helfen, durch den Aufbau eines effektiven Planungsprozesses die Supply Chain Resilienz zu steigern, Lagerbestände drastisch zu senken und trotz schwankender Bedarfe pünktlich zu liefern.

So unterstützt die LEANOVATIVE Consulting GmbH ihre Kunden

Wie schaffen Sie es, innerhalb von nur zwölf Wochen nachhaltig mehrere Millionen Euro an Fertigungskosten und Lagerbestand einzusparen?

Zuallererst steht fest: Übung macht den Meister. Wenn man ein Thema immer wieder bearbeitet, lernt man mit der Zeit, wie man schneller bessere Ergebnisse erreicht. In jedem Prozess können unsere Kunden der LEANOVATIVE Consulting GmbH hunderte Dinge verbessern. Zu wissen, welche fünf davon die Wesentlichen sind und diese kurzfristig umzusetzen, ist der Mehrwert, den wir mit Leanovative bieten. Daher kommt die Geschwindigkeit. 

Gleichzeitig müssen wir im Rahmen unserer Projekte sicherstellen, dass die Organisation sich mitentwickelt. Dazu bilden wir nach Möglichkeit zu Projektstart fünf bis 20 Mitarbeiter unserer Kunden in den erforderlichen Werkzeugen aus und coachen diese bis zum Erreichen der Zielsetzung und darüber hinaus. So erreichen wir noch stärkere Ergebnisse und haben gleichzeitig dafür gesorgt, dass weitere Verbesserungen in diesen Bereichen zukünftig ohne uns funktionieren. Allerdings geht es nicht darum, mit Trick 17 keine wirklichen Verbesserungen zu erzielen. Jedes Leanovative Projekt erreicht sein Ergebnis durch die Steigerung von Prozesseffizienz und -effektivität. Das erfordert neben unseren Lean Best Practices eine strukturierte Vorgehensweise, ein intelligentes Change-Management und ein straffes Projektmanagement.

Kenneth Hytrek über Vorurteile und Bedenken

Sie haben bereits erklärt, was die LEANOVATIVE Consulting GmbH besonders macht und wie es sich von anderen Beratungen abhebt. Verstehen Ihre Interessenten und Kunden diese Unterschiede? Oder gibt es immer noch Vorurteile, Bedenken oder Ängste, mit denen Sie sich im Alltag konfrontiert sehen?

Ein Hauptproblem bei vielen Beratern ist, dass sie beeindruckende Strategien entwickeln, die jedoch die Organisationen überfordern – und daher letztendlich zu keinem Ergebnis führen. Oftmals sind die Lösungsansätze zu groß und zu komplex, sodass am Ende die Umsetzung scheitert – mit der Folge, dass nicht nur unnötige Kosten, sondern auch enorme Frustration verursacht werden. Unser Unternehmen fokussiert sich im Vergleich zu anderen Beratungen viel stärker auf die Umsetzung. Wir liefern konkrete Ergebnisse, wie eine Reduktion der Lagerbestände um 30 Prozent oder die Senkung der Fertigungskosten um 20 Prozent. Eine besondere Herausforderung liegt dabei in der Motivation des Personals, Dinge, die sich seit 20 Jahren nicht geändert haben, vollkommen anders zu machen. Das sind nur zwei der wesentlichen Aspekte, mit denen wir uns vom Wettbewerb abgrenzen. Das bestätigen unsere Kunden der LEANOVATIVE Consulting GmbH uns immer wieder.

Diese Ergebnisse erzielt die LEANOVATIVE Consulting GmbH für ihre Kunden

Kenneth Hytrek, was unterscheidet Ihr Unternehmen von anderen und welche Aspekte schätzen Ihre Kunden der LEANOVATIVE Consulting GmbH besonders an der Zusammenarbeit mit Ihnen?

Das sind genau drei Dinge. Wir verkaufen keine Analysen oder Konzepte, sondern garantierte Ergebnisse, die wir schnell realisieren. Das ist einzigartig in unserer Branche. Dadurch nehmen wir unseren Kunden das Risiko einer Fehlinvestition. Wir sind absolute Pragmatiker. Die Lösungen, die wir entwickeln, sind exakt auf den Reifegrad unserer Kunden der LEANOVATIVE Consulting GmbH abgestimmt und werden deshalb auch schnell von den Mitarbeitern angenommen und umgesetzt. Mit uns zu arbeiten macht einfach Spaß und motiviert. Wir sind locker, auf Augenhöhe, persönlich und vertrauensvoll.

Können Sie Ihr Angebot vielleicht anhand eines Kundenbeispiels veranschaulichen? Welche Ergebnisse konnten durch die Zusammenarbeit mit der LEANOTATIVE Consulting GmbH erzielt werden?

An dieser Stelle könnte ich viele Beispiele nennen. Ich nenne hier einfach unser letztes Projekt der LEANOVATIVE Consulting GmbH. Ein mittelständischer Automobilzulieferer kam mit einer herausfordernden Ausgangssituation zu uns. Finanzielle Engpässe, hohe Lagerbestände, ein negatives EBIT (Earnings Before Interest and Taxes), hohe Fertigungskosten und erhebliche Produktionsrückstände prägten seinen Alltag. Unsere Aufgabe bestand darin, sechs Probleme anzugehen: die Steigerung der Produktivität, die Senkung der Lagerbestände, die Ausrichtung der Supply Chain auf schwankende Bedarfe und die Erhöhung der Fertigungsflexibilität. Schnell stellten wir fest, dass der Kunde trotz Lieferrückstand erhebliche Überbestände hatte – nur leider nicht das richtige Material. Planung und Disposition waren fast im Blindflug unterwegs. In der Fertigung kam es täglich zu zahlreichen Schichtausfällen, die den Lieferrückstand weiter ausbauten. Es fehlte an allen Ecken und Enden an Transparenz und ineinandergreifenden Prozessen.

Bei dieser Masse an Themen, war es besonders wichtig, sich auf die wesentlichen fünf Prozent der Maßnahmen zu konzentrieren. Zuerst haben wir ein Monitoring aufgebaut, damit eine tägliche Werkssteuerung eingeführt und die begrenzten Fertigungskapazitäten auf die Kunden kontingentiert. Jetzt konnten wir mit den wesentlichen Kunden genaue Lieferzusagen abstimmen und somit auf einen Schlag hunderttausende Euro an monatlichen Sonderfahrten vermeiden. Dann ging es darum, wie wir mit der LEANOVATIVE Consulting GmbH die Schichtausfälle vermeiden und den Output steigern. Dazu haben wir kurzfristig neun Mitarbeiter unserer Kunden in verschiedenen Methoden, wie im schnellen Rüsten, der Mehrmaschinenbedienung oder im Hinblick auf das Experten-Assistenz-System, ausgebildet. Und diese dann in Höchstgeschwindigkeit über Workshops eingeführt. 

Zusätzlich haben wir in neun Wochen über 400 Mitarbeiter im laufenden Betrieb querqualifiziert, um über das gesamte Werk kritische Anlagen vor einem Ausfall zu bewahren. Eine weiterer großer Hebel bestand in der Anpassung des Planungsprozesses. Zusammengefasst haben wir Disposition und Planung auf eine nach Schnell- und Langsamdrehern differenzierte Vorgehensweise umgestellt. Beispielsweise wurden Schnelldreher jetzt wöchentlich und Langsamdreher vierwöchentlich gefertigt. So konnten wir mit der LEANOVATIVE Consulting GmbH die Lagerbestände drastisch reduzieren und gleichzeitig flexibel auf kurzfristig schwankende Bedarfe reagieren. Alles in allem konnten wir den Rückstand abbauen, rund 6,3 Millionen Euro an Kosten vermeiden, den Lagerbestand um 31 Prozent senken und die Produktivität um mehr als 2,4 Millionen Euro jährlich steigern. Und das alles in 12 Wochen.

Kenneth Hytrek über seinen Werdegang und seine Zukunftsvision

Wir möchten an dieser Stelle auf Ihren Lebenslauf zu sprechen kommen. Wie sind Sie zu Ihren 13 Jahren Berufserfahrung gekommen und wie kam es zur Gründung der LEANOVATIVE Consulting GmbH?

Mein Weg lief anfangs zwar nicht wie geplant, doch wendete sich schließlich alles zum Besten. Nach der neunten Klasse absolvierte ich zunächst erfolgreich eine Ausbildung zum Maler und Lackierer. Ich erkannte allerdings schnell, dass ich hier nicht meine Erfüllung fand. Daher begann ich genau daran zu arbeiten und meine wahre Leidenschaft zu finden. So holte ich über den zweiten Bildungsweg mein Abitur nach, absolviere ein duales Studium in BWL bei der Leoni AG und machte parallel dazu eine Ausbildung zum Industriekaufmann. 

Schon während dieser Zeit konzentrierte ich mich auf die Senkung von Lagerbeständen und Fertigungskosten, was mich bereits damals sehr interessierte. Und kam so dem Thema Lean Management immer näher. Aufgrund meines starken Interesses für das Thema Lean Management kam ich schließlich zur Beraterbranche und holte parallel mein Masterstudium im Bereich Industrial Engineering nach. Nach rund vier Jahren beschloss ich gemeinsam mit einem Arbeitskollegen den Schritt in die Selbstständigkeit zu gehen. So arbeiteten wir in den ersten beiden Jahren als Sub-Berater für große Beratungshäuser an Projekten, bei denen es darum ging, die Produktivität zu steigern, Bestände zu senken und die Termintreue zu verbessern. Darunter auch Projekte für renommierte Unternehmen wie BMW, Rolls Royce und Panasonic.

„Im Jahr 2018 gründeten wir schließlich unser eigenes Unternehmen, das innerhalb kürzester Zeit auf 14 Mitarbeiter anwuchs.“

Wir trennten uns zwar aufgrund unterschiedlicher Visionen, den Grundstein haben wir aber erfolgreich zusammen gelegt. Heute führe ich das Unternehmen LEANOVATIVE Consulting GmbH allein weiter und bin froh, meine Passion gefunden zu haben.

Wie sehen Sie die zukünftige Entwicklung und welche Rolle möchten Sie mit der LEANOVATIVE Consulting GmbH dabei spielen?

Am mittelständischen produzierenden Markt haben rund 60 Prozent der Unternehmen mit ernsten Problemen zu kämpfen – beispielsweise mit den steigenden Energiepreisen. Zusätzlich nimmt der Fachkräftemangel immer weiter zu. Hier besteht ein großer Druck, die Produktivität zu steigern und die Fertigungskosten zu senken, um dem Wettbewerb auf lange Sicht standzuhalten. Unternehmen können in der heutigen Zeit nicht blind in die Zukunft gehen, sondern müssen sich auf Krisen vorbereiten. Entsprechend wichtig ist es, die Supply Chain flexibler und widerstandsfähiger zu gestalten. Unsere Rolle der LEANOVATIVE Consulting GmbH besteht darin, mittelständischen Unternehmen bei der Umsetzung dieser Veränderungen zu helfen.

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Operational Excellence: Noch viel Potenzial in den indirekten Bereichen

Darüber, wie schnell und effizient Unternehmen auf neue Herausforderungen reagieren und vorausschauende Entscheidungen treffen können, entscheidet der Lean-Reifegrad. Obwohl mittlerweile mehr als 50 Prozent der Industriebetriebe in ihrer Wertschöpfung auf Lean Management setzen, gibt es hier nach wie vor große Unterschiede. Christian Sprenger: „Die Begriffe Lean Management und schlanke Prozesse werden leider immer noch in erster Linie mit dem Produktionsbereich in Verbindung gebracht. Dabei haben gerade die indirekten Bereiche das Potenzial, durch Operational Excellence einen signifikanten Beitrag zur Ergebnisverbesserung zu leisten.“

Bisher folgen nur in knapp jedem fünften Industrieunternehmen auch die indirekten Bereiche bereits den Lean-Prinzipien. Etwa die Hälfte dieser Lean-Vorreiter setzt die Lean-Philosophie sogar schon strategisch und ganzheitlich um. „Eine nachhaltige Verbesserung der Unternehmensperformance wird nur durch die Verankerung der Lean- und Change-Kompetenz in der gesamten Organisation erreicht“, ergänzt Staufen-Partner Christian Möllers. Die Kommunikationsfähigkeit moderner Führungskräfte spielt dabei eine entscheidende Rolle, sagen acht von zehn Unternehmen. Zwei Drittel (66 Prozent) wissen aber auch: Gerade hier haben die eigenen Führungskräfte noch den größten Trainingsbedarf.

Über die Studie „Zukunft Industrie 2023“

Für die Studie befragte die Unternehmensberatung Staufen AG insgesamt 401 Industrieunternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz zu den Themenfeldern Digitalisierung, effiziente Wertschöpfung, Nachhaltigkeit und resiliente Netzwerke. Die Befragung erfolgte im Frühjahr 2023. Die Studie steht unter folgendem Link zum kostenlosen Download bereit: http://www.staufen.ag/zukunft-industrie-2023

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Gerrit Speidel im Interview! 

Herzlich Willkommen im UnternehmerJournal, Gerrit Speidel! Stellen Sie sich und Ihre Tätigkeit am besten in eigenen Worten vor. Was möchten Sie durch Ihre Arbeit erreichen und wem helfen Sie dabei?   

Ich habe mich auf das Thema Lean Management spezialisiert. Weil dieser Ausdruck gewöhnlich keinem Menschen etwas sagt, erkläre ich ihn kurz: Es geht um strukturelle Problemlösung und Prozessoptimierung.  Ich arbeite dabei in erster Linie in der Handwerksbranche. Von dieser kommt in Gesprächen immer wieder die gleiche Rückmeldung: „Ich habe keine Probleme – höchstens Mitarbeiter zu finden, aber das kann man ja ohnehin nicht ändern.“ Deshalb habe ich angefangen, mich mit dem Thema Mitarbeitergewinnung zu befassen. 

Die Mitarbeitergewinnung ist mit der Zeit und wachsendem Wissen eines meiner Aushängeschilder geworden. Für mich ist es aber lediglich die Speerspitze von dem, wie ich helfen kann. Mein eigentlicher Fokus ist weiterhin das Thema Prozessoptimierung und Problemlösung.

„Das Ziel meiner Tätigkeit ist, dass am Ende in einem Betrieb mehr mit weniger Arbeitsaufwand geleistet wird.“

Es soll sich wirtschaftlich für den Inhaber lohnen, sodass dieser beispielsweise bessere Löhne zahlen kann.

Gerrit Speidel, die Mitarbeitergewinnung ist also Ihr ‚Türöffner‘. Aber eigentlich erstellen Sie eine Analyse – braucht ein Unternehmen wirklich mehr Mitarbeiter oder sind es die Prozesse dahinter, die einfach ineffizient sind – verstehe ich Sie da richtig?

Ja, exakt. Mein Leistungsversprechen lautet, dass ich dem Betrieb dabei helfe, mehr Aufträge zu stemmen – dies kann durch Neueinstellungen oder durch die Reorganisation der Arbeit des bestehenden Teams geschehen.

Gerrit Speidel über Vorurteile innerhalb der Branche

Handwerker gelten generell nicht als die innovationsfreudige Berufsgruppe. Wenn Sie Ihr Angebot erklären: Wie stehen die meisten Betriebe dazu? 

Die typischen Reaktionen beginnen bei der Gewinnung von Auszubildenden. Da lautet das gängige Vorurteil, kein Mensch wolle heute noch ins Handwerk. Junge Leute seien alle faul oder wollten viel Geld für wenig Arbeit. Oder sie möchten in der IT arbeiten, aber nicht mehr mit den Händen tätig sein. Nach meiner Meinung ist dies bereits ein Trugschluss. Wenn ich mit niemanden über die Arbeit als Handwerker spreche, dann kann sich auch niemand für diese Ausbildung entscheiden. Es ist ein Marketing-Problem beziehungsweise die fehlende Sichtbarkeit dieser Karriereoption.

„Oft stellen sich die Unternehmen als Ausbildungsbetrieb nicht attraktiv genug dar.“ 

Bei den Gesellen lautet das gängige Vorurteil, dass es auch in dieser Statusgruppe keine freien Mitarbeiter mehr gäbe, die man einstellen könnte. Häufig wird dies generalisiert: Für das Handwerk geeignete Personen seien überhaupt nicht zu finden. Es ist zwar richtig, dass es einen Fachkräftemangel gibt, aber dies bedeutet nicht, dass man diesen nicht umgehen kann. Prozesse können beispielsweise so strukturiert werden, dass bestimmte Arbeiten von Ungelernten erledigt werden können. Man kann außerdem von anderen Betrieben Fachkräfte abwerben, die weniger gute Arbeitsbedingungen offerieren. Aus meiner Sicht ist dies legitim. Wenn ich einem Mitarbeiter die bessere Arbeitsumgebung biete, wechselt er zu mir. Dafür muss ich mich nicht schämen. Andere Betriebe können ja ebenfalls in ihre Mitarbeiter und die Qualität der Arbeitsplätze investieren. 

Verbranntes Geld durch falsche Maßnahmen

Gerrit Speidel, da wir gerade über die mentale Haltung sprechen, ist eine Frage für mich spannend: Wenn Handwerksbetriebe merken, dass sie die Arbeit nicht schaffen oder viele Kunden ablehnen müssen – was passiert dann? 

Die meisten Handwerker tun tatsächlich nichts. Die, die aktiv werden, setzen oft auf das ‚tote Pferd‘ Zeitungsannonce und verbrennen so Geld. Oder sie verlassen sich darauf, dass sich über das Arbeitsamt schon jemand bewerben wird. Dies passiert zwar, jedoch bewerben sich diese Kandidaten vor allem, damit das Arbeitslosengeld weitergezahlt wird. 

Wir waren einmal bei einem Kunden, der es über Plakatwerbung versucht hat. Er hatte am Ende nur zwei Bewerber. Einer war komplett ungeeignet, der andere Bewerber war einigermaßen akzeptabel.  Der Kunde hat ihn eingestellt und innerhalb von ein paar Tagen schon wieder entlassen müssen. 

Es gibt auch Handwerksbetriebe, die ein bisschen moderner vorgehen. Sie sehen beispielsweise, dass es Stellenausschreibung auf Facebook gibt. Sie versuchen es in Eigenregie, vergessen aber, dass sie für die Werbung bezahlen müssen. Oder, wenn die Betriebe schon Geld in die Hand nehmen und die Werbung gut machen, leiten sie den Bewerber auf eine Webseite, die keinerlei Infos bietet, weshalb man sich bewerben sollte. Der gesamte Ansatz ist kaum durchdacht. 

Was sind typische Alarmsignale für einen Handwerker, dass er etwas verändern sollte – und neue Mitarbeiter benötigt oder die Prozesse seines Unternehmens der Optimierung bedürfen? 

Er denkt beispielsweise, dass die Kunden „durchdrehen“. Plötzlich möchten alle etwas von ihm und er nimmt eine erhöhte Nachfrage wahr. Diese ist aber nur deswegen hoch, weil er nicht mehr hinterherkommt. Seine Arbeitszeit im Büro nimmt zu – tagsüber kümmert er sich um seine Gesellen und muss abends Angebote oder Rechnungen schreiben. Er merkt, dass er weniger Zeit zur Verfügung hat und der Stress steigt. Dadurch passieren zunehmend Fehler – und dadurch, dass mehr Fehler entstehen, kommt es auch wieder zu mehr Arbeit für den Inhaber. Dieser ist deshalb in einem Teufelskreis gefangen.

So läuft die Zusammenarbeit mit Gerrit Speidel ab

Wenn diese Symptome auftreten und der Handwerker Sie um Unterstützung bittet – wie geht es weiter? Was ist Ihr Differenzierungsmerkmal zu anderen Beratern?

Der Unterschied zu anderen Marktbegleitern ist, dass ich nicht einfach nur Anzeigen schalte, sondern den kompletten Pfad der Rekrutierung erstelle. Ich besuche die Mitarbeiter im Betrieb, weil ich schließlich für diese einen Kollegen suche, mit dem sie den ganzen Tag auf der Baustelle stehen. Anschließend finde ich heraus, was es aus deren Sicht ist, was der Arbeitgeber bietet. Ich hole diese authentische Stimme aus dem Betrieb, um das Unternehmen ehrlich darzustellen. Die Aspekte arbeite ich heraus, beispielsweise in Form von Mitarbeiter-Testimonials, die am Ende auf der Webseite zu finden sind. Es entstehen Fotoaufnahmen und ich kümmere mich um das Branding. Ich überarbeite den Markenauftritt des Arbeitgebers dabei auch im Detail. 

Als Beispiel: Die Webseite soll einen Karrierebereich besitzen. Es gibt auch noch immer Kunden, deren gesamter Online-Auftritt qualitativ nicht überzeugt. In einem solchen Fall besteht die Option, dass er insgesamt durch mich überarbeitet wird. Dies betrifft auch die Infrastruktur: Der Betrieb soll nicht nur attraktiv dargestellt werden, sondern zum Beispiel auch in der Lage sein, online Bewerbungen anzunehmen. Es geht darum, das Bewerben möglichst einfach zu gestalten. Oft sollen Bewerbungen noch per Post zugeschickt werden. Danach beginnt die zweite Phase meiner Arbeit: das Schalten von Werbung auf Social Media. Hier geht es darum, viele potenziell geeignete Leute in kurzer Zeit anzusprechen. 

Auch Konzerne machen bei der Mitarbeitergewinnung Fehler 

Gerrit Speidel, ein Thema, das wir noch tiefer beleuchten sollten, sind Sie: Woher stammt Ihre Expertise? 

Ich bin ursprünglich Ingenieur bei einem renommierten Automobilzulieferer gewesen. Ich bin schließlich Führungskraft geworden und nach Tschechien gezogen. Dort habe ich ein Team von sechs Mann unter mir gehabt habt und auch den ersten Mitarbeiter mit eingestellt. Parallel dazu habe ich General Management beziehungsweise Unternehmensführung studiert. Bei der ersten Einstellung habe ich mich mit HR Management und im Speziellen mit dem Recruiting Prozess befasst. Dabei habe ich festgestellt, dass wir, obwohl wir ein Konzern waren und deshalb unsere Personalabteilung Expertise besitzen sollten, doch viel falsch gemacht haben. 

Als Beispiel: Wie stelle ich richtig Fragen im Vorstellungsgespräch? Wie kann ich sicherstellen, dass ich bei drei Kandidaten objektiv vergleichen kann und nicht danach, wessen Nase mir am besten gefällt? Ich habe mich in dieser Zeit ebenfalls stark mit dem Thema Lean-Management befasst, mein eigenes Team nach Lean-Prinzipien geführt und unsere Prozesse optimiert. Wir haben hauptsächlich 3D-Modelle erstellt und mit den Lean-Prinzipien haben wir deren Erstellzeit um 75 Prozent reduzieren können. Das war ein echtes Highlight für uns. Unnötige Arbeit konnten wir eliminieren und wiederkehrende Aufgaben konnten wir standardisieren. 

Es gab zudem auch ein Projekt im Konzern, bei dem mit Hilfe von Lean-Management der Entwicklungsprozess verbessert werden sollte. Dafür kam eine Unternehmensberatung. Ich war durch Zufall Teil der Pilotphase und habe festgestellt, dass ich alles, was die sehr gut bezahlten Berater erklärten, selbst wusste. Ich habe in der Folge beschlossen, in das Fachgebiet Unternehmensberatung zu wechseln. Dabei ging es mir aber nicht nur um den Verdienst, sondern auch um die Chance, wichtige Veränderung anzustoßen. Neues erschaffen und Bestehendes verbessern – das ist für mich ein Stück weit Lebenssinn. Ich bin der Meinung, dass ich dies am besten in der Beratung ausleben kann – das war der Start.

Gerrit Speidel: Die Arbeit angenehm und lohnend gestalten

Wie sehen Sie generell die Situation im Handwerk? Wie groß ist der Druck, sich mit Themen wie einem besseren Management und einer optimierten Mitarbeitergewinnung zu beschäftigen? 

Ich denke, der Druck war generell schon immer mal wieder da, entsprechend zu handeln. Es gibt ja auch einen Grund, weshalb viele Handwerker, die sich selbständig gemacht und Leute eingestellt haben, sich später wieder verkleinerten. Sie haben nicht verstanden, dass sie irgendwann Prozesse sowie Strukturen einführen und lernen müssen zu delegieren. Die Inhaber der Betriebe sollen sich nicht totarbeiten. Es sollte zudem finanziell auch etwas für sie hängen bleiben. Die Rolle, die ich dabei spielen möchte: Die Arbeit für den Inhaber und die Mitarbeiter im Betrieb angenehm und lohnend gestalten. Ich möchte helfen, die Verschwendung zu beseitigen, denn wenn die Prozesse so gestaltet sind, dass sie reibungslos durchlaufen, dann macht die Arbeit einfach mehr Freude. Angestellte können ungestört tätig sein – und der Chef hat weniger Stress. 

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