Mit über 20 Jahren Erfahrung verbindet sie strategisches Denken, hochsensitive Wahrnehmung und tiefgreifende Bewusstseinsarbeit zu einem einzigartigen Ansatz. Sie begleitet Menschen an der Spitze – Unternehmer, Geschäftsführer und Führungspersönlichkeiten, die Verantwortung tragen: für Ergebnisse, Menschen, Kultur. Ihre Mission: eine neue Form von Leadership zu etablieren, die Bewusstsein und Business auf höchstem Niveau vereint. Mit ihrer Methode Move Believe Achieve® setzt sie genau dort an – und bringt Transformation dorthin, wo sie am stärksten wirkt: an die Wurzel – für Klarheit im Kopf, Offenheit im Herzen und Präsenz im Moment. Mirjam Sandlos von Mirjam Sandlos – Business Consulting & Coaching begleitet Großkonzerne, mittelständische Unternehmen sowie Programme mit Partnern wie dem Gesundheitsunternehmen Helios. Ihr Fokus liegt auf echter Veränderung, die nicht nur Zahlen bewegt, sondern vor allem Menschen berührt – und sie wieder mit ihrer wahren Führungsqualität in Verbindung bringt.

Mirjam Sandlos von Mirjam Sandlos – Business Consulting & Coaching bei uns im Interview!

Herzlich willkommen im UnternehmerJournal, Mirjam Sandlos! Mit welchen Herausforderungen kommen Ihre Kunden zu Ihnen?

Ich arbeite mit Unternehmern, Geschäftsführern und Führungspersönlichkeiten, die auf einem hohen Level agieren – und dabei oft den Kontakt zu sich selbst verlieren. Viele von ihnen fühlen sich dabei erstaunlich allein, haben das Gefühl, mit niemandem wirklich reden zu können oder glauben, dass sie auf ihrer Ebene ohnehin kaum jemand versteht. Manche sind wirtschaftlich sehr erfolgreich, spüren aber keine Erfüllung mehr. Andere merken, dass sie auf einem Plateau festhängen: im Umsatz, in der Teamführung, in ihrer Lebensqualität. Der rote Faden ist oft derselbe: fehlende Selbstführung und fehlendes Bewusstsein.

Was verstehen Sie unter Selbstführung?

Selbstführung bedeutet, bewusst mit der eigenen Energie, inneren Ausrichtung und Wahrheit in Verbindung zu sein. Wer sich selbst nicht führen kann, wird andere langfristig nicht klar führen können. Gerade in einer komplexen Welt ist diese innere Ausrichtung entscheidend für äußeren Erfolg. Deshalb arbeiten wir an der Basis – nicht am Symptom, sondern an der Wurzel.

Die Methode Move Believe Achieve®

Wie genau gehen Sie in Ihrer Arbeit vor?

Ich arbeite mit meiner eigenen Methode: Move Believe Achieve®. Sie basiert auf drei Säulen:

• Move: Klarheit schaffen, Blockaden und Muster aufdecken und lösen, gezielte Schritte einleiten.
• Believe: Überzeugungen und Gewohnheiten transformieren, neues Bewusstsein verankern, innere Stärke festigen.
• Achieve: Ziele erreichen, das nächste Level sichern und mit klarer innerer Ausrichtung dauerhaft halten

Diese Methode wirkt auf vier Ebenen: kognitiv, emotional, energetisch und identitätsbasiert. Move Believe Achieve® verbindet Businessanalyse mit tiefgehender Bewusstseinsarbeit – für nachhaltige Veränderung mit Tiefe und Wirkung. Mein Ziel ist eine nachhaltige Veränderung, die nicht nur den Kopf, sondern auch Herz und Haltung einbezieht.

Wie läuft eine Zusammenarbeit mit Mirjam Sandlos – Business Consulting & Coaching konkret ab?

In der Regel beginnt meine Arbeit mit einer exklusiven Klarheits- und Strategie-Session. In diesem geschützten Raum nehmen wir uns bewusst Zeit für die Fragen, die im Alltag oft keinen Platz finden: Wo stehen Sie wirklich – beruflich, persönlich, energetisch? Was bremst Sie? Wo liegt ungelebtes Potenzial? Und was möchte sich in Ihrem unternehmerischen wie persönlichen Feld in Bewegung setzen? Diese erste Begegnung ist weit mehr als ein Auftakt – sie ist häufig bereits ein Wendepunkt. Denn hier entsteht echte Klarheit. Und mit ihr oft die Entscheidung, nicht länger Kompromisse einzugehen.

Auf dieser Grundlage erarbeite ich gemeinsam mit meinen Kunden einen maßgeschneiderten Entwicklungs- und Umsetzungsplan, der unternehmerische Ziele und persönliche Ausrichtung miteinander in Einklang bringt – klar, fundiert und praxisnah. Die anschließende Begleitung folgt dabei keinem starren Schema, sondern orientiert sich an der individuellen Entwicklung des Menschen. Über mehrere Monate, meist ein Jahr, arbeiten wir auf mehreren Ebenen gleichzeitig: strategisch, emotional, energetisch und identitätsbasiert.

„Die Zusammenarbeit ist intensiv, vertraulich und mehrdimensional – sie geht in die Tiefe, jedoch stets mit klarem Fokus auf das Wesentliche.“

Viele meiner Klienten sind seit Jahren an meiner Seite, weil sie wissen, wie wertvoll es ist, eine kraftvolle Partnerin zu haben, die mitdenkt, mitfühlt und Wachstum gezielt begleitet. Mit jedem Entwicklungsschritt eröffnen sich neue Themen, Rollen und Horizonte – beruflich wie persönlich.

Der wahre Mehrwert dieser Begleitung liegt darin, dass sie nicht neben dem Menschen herläuft, sondern ihn auf Augenhöhe durch Veränderung und Wachstum führt: vertraut, direkt, hochwirksam – und immer ausgerichtet auf das, was wirklich zählt. Nicht jede Frage braucht ein Jahresprogramm. Manchmal genügt ein präziser Impuls, ein tiefes Erkennen – oder einen geschützten Raum für Klärung. Daher habe ich verschiedene Formen der Zusammenarbeit entwickelt:

• die Private Clarity Session, ein intensiver Einzeltermin, um Orientierung zu gewinnen, Entscheidungen zu treffen oder innere Blockaden aufzudecken
• Systemische und energetische Aufstellungsarbeit – im Einzelsetting oder in kleinen Gruppen, etwa bei komplexen Beziehungen/Themen, inneren Konflikten oder strategischen Dilemmata
• Seminare und Intensivformate für Unternehmer und Führungskräfte, die in kurzer Zeit neue Perspektiven und nachhaltige Energie freisetzen möchten – an bewusst gewählten, hochfrequenten Orten
• Leadership-Retreats und Spezialtage, exklusive Settings für Menschen, die sich innerlich wie äußerlich neu ausrichten wollen

Was all diese Formen der Zusammenarbeit verbindet, ist ihre Tiefe, ihre Klarheit und ihre Wirkung. Ganz gleich, ob für einen Tag oder ein Jahr – die Intensität entsteht nicht durch Dauer, sondern durch Passgenauigkeit. Es geht nicht um Schablonen, sondern immer um das, was individuell gebraucht wird. Wenn jemand spürt, dass etwas reif ist für Veränderung, dass eine Entscheidung ansteht oder eine neue Ordnung entstehen will, dann ist der erste Schritt immer derselbe: ein Gespräch.

Mirjam Sandlos – Business Consulting & Coaching: Was erwartet Kunden während des Prozesses?

Was unterscheidet Ihre Arbeit von klassischer Unternehmensberatung?

Klassische Beratung bleibt oft an der Oberfläche: Prozesse, Strukturen, KPIs. Das ist wichtig – aber nicht ausreichend. Ich setze dort an, wo diese Arbeit endet: beim Menschen selbst. Ich arbeite an der Frequenz, an der Energie, an der Klarheit hinter der Strategie.

Können Sie das konkretisieren, Mirjam Sandlos?

Ich nehme Spannungen, Blockaden oder Ungleichgewichte oft wahr, bevor sie jemand in Worte fassen kann. Diese Form der Arbeit mit innerer Resonanz und feinen energetischen Signaturen ist integraler Bestandteil meiner Methode. Sie erlaubt es, Spannungsfelder zu erkennen, noch bevor sie mental greifbar sind – und damit Transformation dort einzuleiten, wo klassische Ansätze enden.

Gibt es ein Beispiel aus der Praxis?

Ein CEO kam zu mir: wirtschaftlich erfolgreich, aber innerlich erschöpft, das Team instabil, die Strategie diffus. Wir begannen mit einer energetischen Standortbestimmung, arbeiteten über mehrere Ebenen – und nach einem Jahr waren Umsatz, Teamstruktur und Klarheit spürbar gewachsen. Sein Satz bleibt: „Ich bin nicht mehr nur CEO meines Unternehmens – ich bin endlich CEO meines Lebens.“

Mirjam Sandlos: Hidden Champion für High Performer, die ihr volles Potenzial entfalten wollen

Ihre Arbeit geht weit über klassische Tools hinaus – wie genau arbeiten Sie auf der Frequenzebene?

Ich nehme Spannungsfelder, Blockaden und innere Ungleichgewichte oft wahr, noch bevor sie benannt oder bewusst wahrgenommen werden können. Möglich wird das durch eine hochsensitive Wahrnehmung, die ich über viele Jahre hinweg verfeinert und gezielt in meine Arbeit integriert habe. In meiner Begleitung spreche ich von Resonanzarbeit auf Frequenzebene – einem präzisen, feinsinnigen Zugang, mit dem ich unter die Oberfläche blicke und die tieferen Dynamiken erfasse: emotionale Muster, energetische Störungen, unbewusste Selbstsabotage.

Diese Form der Arbeit wirkt tief – und schnell. Viele Kunden beschreiben, dass sich bereits nach einem einzigen Gespräch etwas innerlich „verschoben“ hat. Ich spüre oft im Vorfeld, was Menschen bewegt – bevor sie selbst die passenden Worte dafür finden. So werden Blockaden sichtbar, lange bevor sie zu handfesten Problemen werden.

„Ich kombiniere strategisches Denken mit intuitivem Erkennen – genau das ist heute im Leadership gefragt: Klarheit im Kopf, Offenheit im Herzen, Präsenz im Moment.“

Ich arbeite bewusst nicht mit rein standardisierten Programmen. Jeder Mensch und jedes Unternehmen ist einzigartig – und verdient eine ebenso individuelle wie präzise Begleitung. Mit Struktur und Intuition öffne ich Räume, ermögliche neue Perspektiven und lege den Grundstein für nachhaltige Entwicklung – persönlich wie unternehmerisch.

Auf welchem Wege konnten Sie Ihre vielschichtige Expertise aufbauen?

Mein Weg begann klassisch – Abitur, Banklehre, BWL-Studium und Konzernkarriere. Ich habe internationale Projekte geleitet, unter anderem in Südafrika. Dort wurde mir bewusst: Es braucht mehr als Strategie. Es braucht Bewusstsein. 

Beratung neu gedacht: Wie aus einem Prestigeprojekt eine ganzheitliche Methode entstand

Könnten Sie die Gründungsgeschichte näher ausführen? Welche Motivation steckt hinter Mirjam Sandlos – Business Consulting & Coaching?

Den Impuls zur Gründung erhielt ich während der Leitung eines groß angelegten, internationalen Projekts im Mobilitätssektor. Das Projekt war prestigeträchtig, die Erwartungen hoch, die Belastung enorm – besonders für die Führungsebenen. Ich habe miterlebt, wie sehr der zunehmende Druck die Handlungsfähigkeit und Entscheidungsqualität von Führungspersönlichkeiten beeinträchtigen kann. Mir wurde klar: In solchen Situationen entstehen weder gute Lösungen für das Unternehmen noch für die Menschen, die darin arbeiten. Ich wollte einen Beitrag leisten – und entwickelte eine Methode, die mentale Klarheit, persönliche Stärke und unternehmerische Wirksamkeit vereint. 2010 war ein solcher ganzheitlicher Ansatz im Business-Kontext noch weitgehend unbekannt. Ich startete bei null, verband alle relevanten Disziplinen aus Wirtschaft, Coaching und Persönlichkeitsentwicklung – und begab mich auf eine intensive Lernreise: weltweit, bei verschiedenen Experten, und vor allem auch durch tiefe Selbsterfahrung.

Die Erkenntnis: Wahre Transformation beginnt im Inneren – und wirkt sich dann 360 Grad auf das Unternehmen, die Führung, das Leben aus. Ich verstand, dass es nicht reicht, nur auf rationale Prozesse zu setzen. Es braucht eine Verbindung von Ratio und Intuition, von strategischer Klarheit und persönlichem Wachstum. Auf diesem Weg entstand schließlich die Sandlos-Methode: Move Believe Achieve®, mit der ich heute Unternehmer, Führungskräfte und Entscheidungsträger begleite. Aktuell arbeite ich zudem an einem neuartigen, frequenzbasierten Führungsmodell, das auf innerer Resonanz basiert und neue Wege in Leadership und Unternehmertum eröffnet.

Welche Ziele erreichen Kunden mit Ihrer Unterstützung? Steht unternehmerischer Erfolg im Fokus?

Ja – aber nicht isoliert. Unternehmerischer Erfolg ist keine Einzeldisziplin. In meiner Arbeit geht es um mehr als Zahlen oder Wachstumskurven. Es geht um die innere Führungskraft, die Klarheit schafft – für Entscheidungen, für Menschen, für Visionen.

Meine Kunden erreichen mehr als wirtschaftliche Ergebnisse: Sie gewinnen Präsenz, innere Stabilität und eine neue Form von Wirksamkeit. Themen wie Selbstführung, Kommunikation, strategische Ausrichtung und Positionierung sind dabei zentral – ebenso wie Balance, Stressregulation und Lebensqualität. Denn nur wenn das Innen stabil ist, kann das Außen folgen. Viele berichten am Ende von einer 360-Grad-Transformation – im Unternehmen und in ihrem Leben. Und genau das ist mein Ansatz: Bewusstsein und Business so zu verbinden, dass tiefe innere Klarheit zu messbarem, nachhaltigem Erfolg führt.

Aufgrund der Lesbarkeit wurde in diesem Artikel auf das Gendern verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.

Die Fotos in diesem Artikel stammen von der Fotografin Aysun Caliskan.

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Erfolgreiche Führungskräfte besitzen eine Reihe bestimmter Eigenschaften in unterschiedlicher Ausprägung. Sie bilden somit das Rückgrat eines starken Leaderships in Organisationen. Ohne diese Charakteristika wäre Führung demnach unmöglich.

Die Eigenschaften und Qualitäten einer guten Führungspersönlichkeit

Integrität

Integrität ist eine wesentliche Eigenschaft einer Führungspersönlichkeit und gleichzeitig einer der Erfolgsfaktoren von Führungskräften der C-Ebene. Eine integre Person bleibt sich somit selbst treu und handelt entsprechend seinem persönlichen Wertesystem, das er auch anderen gegenüber vertritt. Woher er die Werte ableitet, ist zunächst nebensächlich.

Delegieren

Effektives Delegieren gehört zu den Kernaufkompetenzen einer Führungspersönlichkeit, ist aber durchaus herausfordernd. Ziel ist es, nicht nur die Führungskraft selbst zu entlasten, sondern den unterstellten Mitarbeitern gleichzeitig Autonomie und Entscheidungsfreiheit zu signalisieren. Delegieren soll Teamarbeit erleichtern sowie eine bessere Entscheidungsfindung ermöglichen. Vertrauen ist dabei einer der Schlüsselfaktoren.

Kommunikation

Führung und Kommunikation sind eng miteinander verwoben. Gute Führungskräfte sind daher erfahrene Kommunikatoren. Sie sind in der Lage, unterschiedliche Botschaften auf vielfältige Weise zu kommunizieren. Gleichzeitig werden sie vom Sender zum Empfänger: wer als Führungspersönlichkeit agiert, muss Menschen unterschiedlicher sozialer Identitäten und Rollen zuhören. Die Qualität und Effektivität der Kommunikation zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern wirkt sich auf den Erfolg der Geschäftsstrategie aus.

Selbstbewusstsein, Demut und Dankbarkeit

Selbstbewusstsein und Demut sind für den Erfolg einer Führungspersönlichkeit von großer Bedeutung. Sie erkennt und kennt ihre Stärken und Schwächen, weiß, mit ihnen umzugehen.

Ehrlich und aufrichtig Dankbarkeit gegenüber Kollegen zu zeigen, ist für Führungspersönlichkeiten eine zentrale Eigenschaft. Dankbarkeit führt zu einem besseren Selbstwertgefühl und zu weniger Ängsten. Gleichzeitig arbeiten Mitarbeiter für eine wertschätzende Führungskraft motivierter und erfolgreicher.

Lernagilität

Eine Lernagile Führungspersönlichkeit sucht aktiv nach Möglichkeiten für persönliche Entwicklung. Sie reflektiert somit ihre Schwächen, ist offen für neue Lösungen und trennt sich von veralteten Sichtweisen. Sie ist in der Lage, wichtige Lerneinsichten zukunftsfähig zu machen. Lernagilität ist für Führungskräfte wichtig, um Mitarbeitern Orientierung zu geben und sie in Veränderungsprozessen zu begleiten. Daher ist besonders im Rahmen der Digitalisierung ist diese Eigenschaft für erfolgreiche Führungspersönlichkeiten von Bedeutung.

Einflussnahme

Führung ist die bewusste Einflussnahme auf Mitarbeiter. Auch deshalb ist Einflussnahme eine wichtige Eigenschaft inspirierender, effektiver Führungskräfte. Wer als Führungspersönlichkeit transparent und authentisch führt, vereint die Mitarbeiter hinter sich. Sind Führungskräfte in der Lage, die Komponenten der Einflussnahme zu verinnerlichen, erzeugt dies eine positive Dynamik im Unternehmen. Zu diesen Komponenten gehören beispielsweise Selbstbewusstsein und die Schaffung einer gemeinsamen Basis, um andere für die Mitarbeit zu gewinnen.

Empathie

Empathie steht in enger Verbindung mit der Arbeitsleistung und trägt entscheidend zu effektiver Führung bei. Zeigt eine Führungspersönlichkeit empathisches Verhalten gegenüber Mitarbeitern, verbessert dies die Arbeitsbedingungen im Unternehmen. Gleichzeitig erkennen empathische Führungskräfte die Motivation hinter dem Handeln ihrer Mitarbeiter. Sie leiten daraus ab, welche Aufgabe welchem Mitarbeiter besser liegt und vermeiden so Demotivation.

Mut

Mut gehört zu den Schlüsseleigenschaften einer Führungspersönlichkeit. Anstatt Probleme zu vermeiden oder Konflikte schwelen zu lassen, lenken mutige Führungskräfte Dinge in die richtige Richtung. Mutige Führungspersönlichkeiten geben Macht an ihre Mitarbeiter ab und trennen sich von „altem“ Leadership, um neues Terrain zu betreten. Dem eigenen Team zu vertrauen sowie wichtige Aufgaben zu delegieren, erfordert Vertrauen – und den Mut, Fehler zu machen und aus ihnen zu lernen.

Respekt

Mitarbeiter mit Respekt zu behandeln, gehört zu den wichtigsten Eigenschaften einer Führungspersönlichkeit. Spannungen und Konflikte werden abgebaut, Respekt schafft gleichzeitig Vertrauen.

Respektvolle Führungskräfte vermitteln ihrem Team das Gefühl, gehört und verstanden zu sein. Sie müssen sich bewusst sein, dass das Fehlen von Respekt nicht den gleichen positiven Einfluss auf die Lösung von Meinungsverschiedenheiten, Konflikten sowie Spannungen hat, wie das Vorhandensein von Respekt.

Fazit

Werden Führungskräfte geboren oder gemacht? Die kurze Antwort lautet: beides. Es steht somit außer Frage, dass einige Menschen mit dem nötigen Selbstvertrauen auf die Welt kommen, um schwierige Entscheidungen zu treffen. Zugleich besitzen sie die angeborene Fähigkeit, Menschen anzuleiten sowie zu führen. Andere werden zu einer Führungspersönlichkeit „gemacht“. Dabei ergibt sich ein Großteil der Entwicklung von Führungskräften aus dem Umgang mit unangenehmen und schwierigen Situationen.

Grundsätzlich jedoch gilt: Herausragende Führungspersönlichkeiten sind das Ergebnis eines nie endenden Prozesses der Fähigkeiten- und Charakterentwicklung.

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Warum ist eine gesunde Führung wichtig?

Laut der TOP JOB-Trendstudie aus dem Jahr 2013 fördert ein gesunder Führungsstil nachweislich die Produktivität und Leistungsbereitschaft der Belegschaft. Das allgemeine Wohlbefinden der Mitarbeiter steigt um 30 Prozent, das Engagement um 19 Prozent. Derweil sinkt die Kündigungsbereitschaft um 75 Prozent.

Gesund führen: Was zeichnet eine vorbildliche Leadership aus?

Sicherheit

Eine gute Führungskraft vermittelt Sicherheit. Sie gibt dem Mitarbeiter keinen Grund zur Sorge. Denn Unsicherheit gilt als Motivationsblocker Nummer eins. Wer ständig um seine Existenz bangt und seine Kreativität zurückhält, kann sich am Arbeitsplatz nicht frei entfalten.

Die Basis für einen sicheren Führungsstil ist Vertrauen. Die Führungskraft muss Entscheidungen plausibel und transparent begründen. Zugleich ermuntert sie den Einzelnen zur Eigeninitiative. Seine Ideen sind ausdrücklich erwünscht. Wer ein Unternehmen gesund führen möchte, sollte diese Punkte also berücksichtigen.

Gesund führen zeugt von Wertschätzung

Lob und Anerkennung sind der zuverlässigste Motivator. Fühlt sich der Mitarbeiter ernst genommen und geschätzt, ist er zu Höchstleistungen fähig.

Wertschätzung besteht allerdings nicht ausschließlich in Lob. Schon ein höflicher, respektvoller Umgang mit seinem Gegenüber gilt als Zeichen von Anerkennung. Das beginnt beim „Guten Morgen“ und endet beim „Danke für die gute Arbeit„.

Balance zwischen An- und Entspannung

Möchte man sein Team gesund führen gilt nicht „mehr ist mehr„. Denn mehr Input führt nicht automatisch zu mehr Output. Oft ist das Gegenteil der Fall. Arbeitet der Mitarbeiter ständig jenseits seiner körperlichen und geistigen Belastungsgrenzen, steigt die Burnout-Gefahr. Schnell sind seine Ressourcen erschöpft. Umso wichtiger sind ausreichend Pausen, um den Akku wieder aufzuladen.

Zuhören

Nicht jeder Mitarbeiter sehnt sich nach einer Beförderung oder Gehaltserhöhung. So mancher wünscht sich mehr kreativen Freiraum, flexiblere Arbeitszeiten oder mehr Entscheidungsgewalt. Doch diese Wünsche lassen sich nur selten von den Augen ablesen. Umso mehr lohnt sich ein persönliches Gespräch. Was treibt den Einzelnen an? Wo will er hin? Was widerspricht seinen Moralvorstellungen? 

Gesund führen: Welche Voraussetzungen sind erforderlich?

Der Wille zählt

Wer keinen Wert darauf legt, dass man ein Unternehmen gesund führen sollte, wird auch keine gesunde Führung anstreben. Der Wille muss da sein. Gelegentlich lässt sich dem Willen aber auf die Sprünge helfen. Eine detaillierte Aufklärung über die Vorteile einer gesunden Führung ermutigen die Führungsetage zum Umdenken.

Ein gesundes Vorbild sein

Wer seinen Mitarbeitern Autorität und Hektik vorlebt, kann nicht von einem ausgelassenen Führungsstil sprechen und ein Unternehmen gesund führen. Schließlich muss die Führungskraft die Prinzipien Freiheit und Wohlwollen auch selbst verinnerlichen. Nur so kann sie der Belegschaft ein gutes Vorbild sein.

Zum Beispiel: Eine Führungskraft, die unter Stress impulsiv oder wortkarg wird, kann kaum von ihren Mitarbeitern Ruhe und Besonnenheit erwarten.

Keine Vorurteile, wenn man ein Unternehmen gesund führen möchte

Gesunde Führung basiert auf Respekt und Vertrauen. Doch diese sind alles andere als selbstverständlich. Viele Führungskräfte begegnen der Belegschaft immer noch mit Vorurteilen. Und je mehr Vorurteile sie im Kopf haben, desto weniger Freiheit lassen sie dem Mitarbeiter. Wie soll der Lebemann das Projekt des Monats managen oder die impulsive Kollegin bei wichtigen Kundengesprächen einen kühlen Kopf bewahren?

Präsenz zeigen

Ein Chef, den man nie zu Gesicht bekommt, bleibt ein Mysterium. Er wirkt abstrakt, kühl und unnahbar und kann ein Unternehmen nicht gesund führen. Umso wertvoller ist ein lebhaftes soziales Miteinander. Bei einer gesunden Führung mischt sich selbst die oberste Etage regelmäßig unter die Belegschaft, nimmt an Teamevents teil und geht auf die Bedürfnisse des Einzelnen ein. Nur so baut sich eine angenehme und vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre auf, in der sich jeder Mitarbeiter willkommen fühlt.

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Führungskräfteentwicklung-Konzept: Die 4 Schlüsselelemente 

• die Analyse des Führungspotenzials
• die Förderung der aktuellen Führungskompetenzen
• die Bindung von geschulten Führungspersonen
• die Entwicklung eines Talent Pools

Welche Themen behandelt die Führungskräfteentwicklung?

Die jeweiligen Themen der Führungskräfteentwicklung hängen stark vom Fokus des Unternehmens ab. Besondere Aufmerksamkeit haben sich zum Beispiel folgende Themenbereiche bei einem Führungskräfteentwicklung-Konzept verdient:

• Mitarbeiterentwicklung
• Change Management
• Führungskultur
• Selbstmanagement
• Kommunikation
• Verantwortung
• Zeitmanagement
• systemisches Denken
• Teamkompetenz
• Entscheidungskompetenz
• Konfliktmanagement

Warum lohnt sich ein gutes Führungskräfteentwicklungs-Konzept?

Die Ausbildung von Führungskräften ist Gold wert und zwar gleich aus mehreren Gründen: Zum Einen macht sich durch den demografischen Wandel der Fachkräftemangel immer stärker bemerkbar. Es fehlt konkret an qualifizierten Führungskräften. Noch dazu verabschiedet sich die kinderstarke Generation der Babyboomers langsam in den Ruhestand. Umso wichtiger ist eine gut ausgebildete Nachwuchsgeneration. Diesem Problem kann mit einem gut durchdachten Führungskräfteentwicklungs-Konzept entgegen gewirkt werden.

Zum Anderen kosten externe Führungskräfte Zeit und Geld. Sie müssen sich erst mit dem Betrieb vertraut machen. Umso mehr lohnt sich die Investition in Führungskräfte aus den eigenen Reihen.

Darüber hinaus sind Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten eine Motivationsspritze. Sie geben kompetenten Führungskräften einen guten Grund, zu bleiben.

Führungskräfteentwicklung-Konzept: Welche Fähigkeiten müssen gute Führungskräfte mitbringen?

Laura Oswald Neuberger definiert Führung als zielbezogene Beeinflussung. Eine bestimmte Gruppe von Menschen soll so beeinflusst werden, dass sie mit vereinten Kräften auf ein gemeinsames Ziel hinarbeitet. Fachliche Kompetenzen allein aber reichen dafür nicht aus. Auch soziales Geschick und emotionale Intelligenz sind gefragt.

Eine gute Führungskraft überzeugt mit ihrer Persönlichkeit. Sie motiviert und inspiriert. So ist oft längst nicht mehr nur von Führungskraft die Rede, sondern von Leadership.

Umso vielfältiger und anspruchsvoller sind die Aufgaben dieser Leadership. Benötigt werden:

• fundiertes Fachwissen (z.B. Geistes- oder Naturwissenschaften)
• Methodenkompetenz (z.B. Erfahrung im Umgang mit den Neuen Medien)
• Sozialkompetenz (z.B. Feedbackkultur, Konfliktmanagement)
• Selbstkompetenz (z.B. Motivation, Selbstbewusstsein, Selbstreflexion)

Gut zu wissen: Die Anforderungen sind von Unternehmen zu Unternehmen verschieden. Während sich das eine auf Sozialkompetenzen fokussiert, achtet das andere verstärkt auf fundierte Fachkompetenzen. Daher lohnt sich vor der Entwicklung eines Führungskräfteentwicklungs-Konzept immer eine umfangreiche Analyse. Welche Fähigkeiten haben für welches Unternehmen Priorität?

Welche Strategien und Techniken haben sich für ein Führungskräfteentwicklung-Konzept bewährt?

Zur Förderung von Führungskräften stehen beispielsweise die verschiedensten Instrumente zur Verfügung:

• Planspiele sowie Fallstudien
• Job-Rotation
• Traineeprogramme
• Menoring-Programm durch erfahrene Senior-Führungskräfte
• Outdoor-Trainings
• Selbsterfahrung
• Selbststudien (z.B. mit digitalen Medien oder Fachliteratur)
• kollegiale Beratung
• Inhouse-Trainings durch ausgebildete Berater
• Blended Learning: Mischung aus Online-Schulungen sowie persönlichem Training)

Gut zu wissen: In der Regel beschränken sich Unternehmen bei der Erarbeitung eines ausgereiften Führungskräfteentwicklungs-Konzept nicht auf eine einzige Methode. Vielmehr setzen sie auf einen Methodenmix. So kombinieren sie zum Beispiel Planspiele und Fallstudien mit kollegialer Beratung und Outdoor-Trainings.

Die größten Fehler in der Führungskräfteentwicklung

• Mitarbeiter schulen, die kein aufrichtiges Interesse an einer Führungsposition haben
• Führungskräfte ausbilden, die nicht das nötige Potenzial mitbringen
• sich aufgrund von Sympathie leiten lassen
• Führungskräfte sich zu lange selbst überlassen
• externe Trainer ohne gründliche Recherche auswählen
• zu langfristige Planung über mehrere Jahre hinweg (Die ideale Planung bezieht sich auf maximal ein Jahr.)
• vollständig auf die Entwicklung eines Führungskräfteentwicklungskonzeptes verzichten

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Was unterscheidet Leadership von Management?

Häufig werden Leadership und Management in einem Atemzug genannt. Tatsächlich sind die Aufgabengebiete eines Leaders und eines Managers teilweise übereinstimmend. Es gibt aber einen wesentlichen Unterschied: Dem Manager kommen eher verwaltende Aufgaben zu, während der Leader durch seine Kreativität bestimmte Visionen durchsetzen möchte. Der Manager hingegen ist eher praktisch veranlagt und hat die Aufgabe, betriebliche Prozesse und Personen zu steuern. Für ein erfolgreiches Unternehmen sind beide Personen wichtig. Dabei bleibt es jedem Unternehmen selbst überlassen, ob eine Person beide Aufgaben übernimmt oder Manager und Leader separat eingestellt werden.

Was macht einen guten Leader aus?

Die besten Leader des Leadership sind die, die möglichst charismatisch sind und andere mit ihrem Enthusiasmus gut anstecken können. Bestenfalls sollte er also seine Visionen vorleben und die Mitarbeiter mitreißen. Seinem unterstellten Team steht er zu jeder Zeit und bei allen Fragen beratend zur Seite. Teambuilding ist einem guten Leader besonders wichtig: Er möchte seine Mitarbeiter nicht leiten, sondern gemeinsam mit ihnen die erhofften Ziele erreichen. Gegenseitiges Vertrauen ist dabei besonders wichtig. Gleichzeitig ist der Leader das Vorbild für alle Mitarbeiter. Eine weitere Kernkompetenz, die den meisten Leadern im Leadership zueigen ist, ist eine gewisse Empathie – die Fähigkeit also, auf die Wünsche und Bedürfnisse anderer einzugehen. Zu guter Letzt bedarf es einer gewissen Risikobereitschaft. Nicht selten möchte ein Leader alte Strukturen aufbrechen und Platz für Neues schaffen.

Leadership: Diese Faktoren sind für einen guten Leader unerlässlich

Es sind genau drei Faktoren, die einen wirklich guten Leader und Leadership ausmachen: Persönlichkeit, Erfahrung und Kultur. Natürlich sind diese nicht jedem Menschen in die Wiege gelegt, können aber durchaus geschult und erlernt werden. Die Persönlichkeit hat man von Kindesbeinen an: Einige Personen scheinen zum Leader wie geschaffen zu sein. Wer wissbegierig ist und bereit, sich auf Neuerungen einzulassen, kann ein guter Leader werden. Menschen, die leicht auf andere Menschen zugehen können, haben es als Leader besonders leicht. Auch wer schon früh auf eigenen Beinen stehen musste und ein gewisses Selbstvertrauen entwickelt hat, eignet sich gut als Leader. Mit Kultur hingegen ist die Unternehmenskultur gemeint. Die Mitarbeiter müssen bereit sein, einen Leader zu akzeptieren und mit ihm zusammenzuarbeiten.

Der geeignete Führungsstil

Ein Leader in einem Unternehmen muss sich für einen bestimmten Führungsstil entscheiden. Es gibt zahlreiche solcher Leadership-Styles, die alle gewisse Vorzüge und Nachteile haben. Folgende Stile der Mitarbeiterführung sind die bekanntesten:

• Transformational Leadership: Einer der bekanntesten Führungsstile, bei dem eine bestimmte Vision im Vordergrund steht. Um diese zu verwirklichen, arbeitet der Leader mit den Mitarbeitern gemeinsam, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.
• Transactional Leadership: Bei diesem Leadership wird beim Erreichen eines bestimmten Ziels eine Belohnung festgelegt. Diese kann die Motivation eines Mitarbeiters deutlich erhöhen.
• Laissez-Faire Leadership: Bei diesem Führungsstil tritt der Leader komplett in den Hintergrund und verlässt sich auf seine Mitarbeiter. Er vertraut ihnen voll und ganz und gibt keinerlei Regeln vor.
• Servant Leadership: Hier stehen die Interessen der Mitarbeiter klar im Vordergrund. Deren Bedürfnisse sollen erkannt und bestmöglich erfüllt werden.
• Charismatic Leadership: Der Leader ist dank seiner charismatischen Ausstrahlung ein Vorbild für seine Mitarbeiter und spornt sie alleine dadurch an. Durch seine Vorbildfunktion ist der Leader gleichzeitig ein Sympathieträger im Unternehmen.
• Situational Leadership: Hier wird das Leadership an die jeweilige Situation beziehungsweise an das Wissen des Mitarbeiters angepasst. Langjährigen Mitarbeitern wird dementsprechend mehr Freiraum gelassen, während neue Mitarbeiter mit weniger Know How sich an mehr Regeln halten müssen.

Digital Leadership: Neue Medien und Technologien für eine erfolgreiche Mitarbeiterführung

Neben den vorgenannten Führungsstilen wird in naher Zukunft vor allem Digital Leadership eine wichtige Rolle spielen. Dieses Leadership 4.0 setzt die Digitalisierung gekonnt ein, damit das Unternehmen noch effizienter und damit erfolgreicher arbeitet. Dabei spielen neue Medien und Technologien eine wesentliche Rolle. Die Digitalisierung ist ein Prozess, der sich immer weiterentwickelt. Ein Leader muss also dazu in der Lage sein, sich an veränderte Bedingungen anzupassen. Medienkompetenz und Flexibilität sind die Kompetenzen, die ein Leader also bestenfalls mitbringen sollte.

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Für Stephan Plattner ist klar: Wer als Teamverantwortlicher langfristig und nachhaltig erfolgreich sein will, muss seinen Fokus anderweitig setzen. Mit seinem Coaching begleitet er seine Kunden auf dem Weg zur Führungspersönlichkeit und entwickelt gemeinsam mit ihnen ihre Führungsqualitäten. Er verhilft ihnen dadurch zu einem konstanten und höheren Umsatz und somit auf die nächste Karrierestufe.

Stephan Plattner im Interview!

Stephan Plattner, herzlich willkommen im UnternehmerJournal. Beschreiben Sie uns doch kurz in eigenen Worten, was Sie genau machen.

Ich verhelfe Führungskräften, speziell in der Finanzdienstleistung, mit der richtigen Führung, zu einem höheren Umsatz und auf die nächste Karrierestufe. Auf Führungskräfte habe ich mich aufgrund meiner beruflichen Vergangenheit spezialisiert. Ich habe 15 Jahre internationale Führungserfahrung im Angestelltenverhältnis in großen Konzernen. Das waren zum Großteil weltweit tätige IT-Dienstleister. Ich war viel unterwegs, habe unterschiedliche Kulturen und Mentalitäten kennenlernen dürfen. In meinen Spitzenzeiten habe ich eine Teamgröße von mehr als 120 Leuten an drei Standorten geführt. Wir hatten Niederlassungen in Indien, San Francisco, London, Großbritannien und in Wien. Mit meinen Mitarbeitern habe ich auch zwei Jahre in Folge den Preis für den besten Kundensupport bei einem der bekanntesten Magazine der IT-Branche gewonnen. 

In meiner Laufbahn als Angestellter habe ich mehr als 50 Führungspersönlichkeiten ausgebildet – angefangen bei Azubis, die ich ausgebildet und auf ihrem Weg in Führungspositionen begleitet habe, bis hin zur Ausbildung von Teamleitern. Durch meine großen Erfolge als Führungskraft und das regelmäßige positive Feedback von meinen Mitarbeitern habe ich bereits vor fünf Jahren gewusst, dass ich Führungskräften gerne hauptberuflich helfen möchte. Spezialisiert habe ich mich dabei mittlerweile auf die Finanzbranche, da dort modernes Leadership nicht geschult wird, aber ein großer Bedarf dafür besteht. Da sind die Schwerpunkte ganz anders gesetzt, was schade ist, denn gerade die Finanzbranche hat nicht den besten Ruf, was Kunden- und Partnergewinnung angeht.

Leadership Coaching für Finanzdienstleister

Sind die Leute, die zu Ihnen kommen, im Angestelltenverhältnis? Und was wollen sie in der Regel erreichen? 

Vor meiner klaren Positionierung hatte ich auch Klienten, die im Angestelltenverhältnis waren. Meine Kunden kamen aus ganz verschiedenen Branchen, aus der IT und aus der Mode zum Beispiel. Mittlerweile berate ich nur noch selbstständige Finanzdienstleister. Angefangen von neuen Finanzexperten in der Existenzgründungsphase bis hin zu Führungskräften mit über 30 Geschäftspartner in ihrem Team. Deren Ziel ist es definitiv, dass alle Partner Spaß bei der Arbeit haben und eigenverantwortlich arbeiten. Sie wollen nicht der Motor sein, der immer wieder pushen muss. Genau das gelingt unter anderem mit diesen Erfolgsregeln, welche von der Führungskraft unbedingt gelebt werden müssen: Man ist stets ein Vorbild und Coach für die Partner sowie ein fester Teil des Teams.

„Meine Kunden wollen ein Business, das funktioniert.“

So steigt der Umsatz konsequent, weil mehr Outcome entsteht und auch der nächste Schritt auf der Karriereleiter wird schneller erreicht.

Die Finanzbranche mit ihren Dienstleistern, die ein Team aufbauen und entsprechende Karrierestufen erreichen wollen, ist über die Jahre ein wenig in Verruf geraten. Gerade in Deutschland gab es in der Wirtschaftswoche erst einen Artikel darüber, der nicht so positiv war. Es ist ja ehrlicherweise schon so, dass häufig ganz seltsame Methoden angewendet werden, um an Kunden als auch Partner heranzukommen. Damit werden mitunter auch die falschen Leute angezogen. 

Typische Fehler, die von Finanzdienstleistern begangen werden

Was sind die klassischen Fehler der Finanzdienstleister, die nicht zu Ihren Kunden zählen?

Beim Thema Teamaufbau wird häufig schon der erste Fehler gemacht, wie ich aus der Zusammenarbeit mit unzähligen Finanzdienstleistern berichten kann. Sie bauen sich schnell ein großes Team auf, akquirieren drei, vier oder fünf Partner gleichzeitig. Als nächstes erfolgt eine Schulung für die Grundlagen, damit die ersten Beratungen stattfinden können. Danach sind die neuen Partner plötzlich auf sich allein gestellt. So wächst das Team zwar, aber nicht nachhaltig und langfristig. Wenn das Team auseinander bricht, ist das natürlich für die Führungskraft ein massives Problem, dadurch kann sie den Gruppenumsatz nicht halten und muss selbst wieder mehr Eigenumsatz generieren. Der Führungskraft fehlen durch das Wegbrechen der Geschäftspartner monatlich wichtige Sonderprovisionen und das teilweise in Höhe von mehreren tausend Euro.

Gibt es weitere Fehler?

Ja, wir arbeiten beispielsweise mit vielen Finanzdienstleistern zusammen, die 15 bis 20 Geschäftspartner haben – aber sie führen sie nicht. Sie sehen das Problem immer im Partner. Es hieße dann, der Partner sei nicht motiviert und bringe keinen Umsatz. Was sie nicht verstehen: Das Problem sind sie selbst. Die Partner sind junge, formbare Leute Anfang oder Mitte 20. Wenn so ein Mensch alleine gelassen wird und ihm niemand sagt, was er zu tun hat und vor allem wie er es zu tun hat, wird er wieder aufhören und zurück ins Angestelltenverhältnis gehen. Wenn man jungen Leuten nicht zeigt, wie man von A nach B kommt, werden sie es vermutlich nie herausfinden.

„Die Führungskraft, als echter Leader, soll und muss gut unterstützen.“

Wenn der Geschäftspartner erfolgreich ist, ist es die Führungskraft auch. Etliche Finanzdienstleister sind zu uns gekommen, weil sie lernen wollten, wie ihr Team künftig nicht wieder zerbricht. Letztens erst habe ich mit jemandem auf einer hohen Karrierestufe gesprochen. Er hatte 15 Leute im Team, nun sind es noch zwei. Mit ihm arbeite ich jetzt zusammen, um ein nachhaltiges und langfristiges Team aufzubauen und zu entwickeln. 

Die Führungskräfte müssen umdenken

Sind die Leader vielleicht zu sehr auf den Umsatz fixiert?

Tatsächlich ist das ein großer Punkt. Die Führungskräfte fangen in der untersten Karrierestufe in der Finanzdienstleistung an. Dann gehen sie sofort in den Teamaufbau. Das gelingt einigen auch gut, weil sie zum Beispiel ein großes Netzwerk haben. Nur ziehen sie dann mit ihren eigenen Kompetenzen, vor allem in Sachen Leadership, nicht nach. Sie sind nicht in der Lage, sich selbst zu führen und können dadurch auch ihre Partner nicht erfolgreich leiten. Sie setzen ausschließlich auf Umsatz. Nur irgendwann läuft der Umsatz nicht mehr so gut, dann wird vor allem die Leadership Kompetenz gefragt sein, damit sich die Geschäftspartner nicht von der Führungskraft distanzieren, weil es keine klare Führung gibt.

Und der zweite Punkt ist, wie schon angesprochen, dass sie die Fehler beim Gegenüber suchen und sich zu wenig selbst reflektieren.

„Führungskräfte müssen nachhaltig und langfristig denken.“

Sie müssen ihr Team fragen, was es braucht und wie es unterstützt werden kann. Umsätze sind erst der zweite Schritt. Wir haben häufig mit Direktionsleitern und anderen hohen Führungskräften aus dem Strukturvertrieb zu tun, die veraltete Methoden anwenden. Vor allem in der Finanzbranche sitzen an der obersten Spitze häufig Leute, die kurz vor der Pension stehen. Das ist ja auch in Ordnung. Aber deren Führungsstil ist aus den 70er Jahren und völlig anders als heute. Damals gab es ganz andere Werte, es wurde anders zusammengearbeitet. Besonders jetzt durch die Krise liegt der Fokus viel mehr auf dem Menschen und der Führungsstil muss flexibel und modern sein.

Mit langfristigen Ansätzen zum Erfolg

Also sind es sehr langfristige Ansätze, die Sie verfolgen. Erzählen Sie doch mal ein bisschen von Ihren Erfolgen, Sie haben ja schon zahlreiche Führungskräfte begleitet. 

Ein Kunde, ein Finanzdienstleister auf einer mittleren Karrierestufe, hatte zum Start unserer Zusammenarbeit knapp zehn Geschäftspartner. Die waren jedoch nicht wirklich eigenständig. Sie haben nicht genau gewusst, was ihre nächsten Schritte sind, wie eine erfolgreiche Woche aussieht und wie sie ihren persönlichen Zielen näherkommen. Die Motivation hat gefehlt und das gesamte Team war irgendwie verloren.

In unserem Erstgespräch haben wir herausgefunden, was das Ziel meines Kunden ist. Ziel war es damals, den Gruppenumsatz um einen gewissen Prozentsatz zu steigern. Um das Ganze greifbar zu machen, brauchten wir Konzepte und eine Strategie. Zum Beispiel einen Ausbildungsplan für neue Geschäftspartner – nicht nur einen fachlichen, sondern auch einen menschlichen Plan. Es bringt nichts, wenn dem neuen Partner nur erklärt wird, wie zum Beispiel eine Erstberatung in der Finanzdienstleistung aussieht. Die Führungskraft muss unterstützen und eine klare Linie in der Zusammenarbeit und gemeinsamen Kommunikation haben. 

„Mein Fazit aus über 14 Jahren Erfahrung: Es geht immer um den Menschen.“

Man muss ihn von Tag eins an abholen und wertschätzen. All diese Dinge haben wir definiert. Am Ende der Zusammenarbeit haben wir es geschafft, in 2020 den gesamten Gruppenumsatz um fast 40 Prozent im Vergleich zum Vorjahr zu steigern. Das gesamte Team hat plötzlich mehr Umsatz geschrieben, weil jeder einzelne Partner deutlich mehr Gas gegeben hat. Wir haben die Leute ausgebildet und sie mit gewissen Meeting-Kulturen abgeholt, bei denen es einen wirklichen Outcome gab und in denen zielgerichtete Pläne und Strategien entwickelt wurden. Und das ganze System funktioniert jetzt immer noch. Dieser Mehrumsatz war für die nächste Karrierestufe meines Kunden essentiell und wir arbeiten heute noch immer zusammen, um den Erfolg weiter auszubauen. 

Finanzdienstleistung als Nische für Leadership Experten

Worauf muss ich als Finanzdienstleister achten, wenn ich jemanden engagieren möchte, der mir Leadership beibringt? Was unterscheidet Sie dabei von anderen?

Leadership Experten im Allgemeinen gibt es natürlich sehr viele. Aber in der Nische Finanzdienstleistung habe ich bisher noch keinen Zweiten kennengelernt. Weder in Deutschland noch in Österreich. Das ist auch das positive Feedback, das meine Klienten mir geben: „Stephan, ich hatte schon viele interne Schulungen, aber sowas habe ich noch nie erlebt.“ Warum ich so eine Rückmeldung erhalte, ist simpel: Ich kann meine 15 Jahre internationale Führungserfahrungen nutzen. Ich habe jeden Fehler, das kann ich garantieren, mindestens einmal gemacht.

Auch ich hatte am Anfang eine hohe Fluktuation und hatte die meiste Zeit niemanden, der mir zeigen konnte, wie es richtig geht. Ich habe viel ausprobiert und eigene Erfolgsstrategien bei der Arbeit mit Menschen entwickelt, die garantiert funktionieren. Am Ende hatte ich eine Fluktuation von unter einem Prozent. Der jüngste Mitarbeiter in meinem Team war sieben Jahre im Unternehmen. Mein Vorteil ist es außerdem, dass ich die Branche sehr gut verstehe. Ich bin selbst Kunde in der Finanzbranche und verstehe die Konzepte. Ich weiß, wie die Zielgruppe tickt und kenne die Herausforderungen von Finanzdienstleistern, was meine Kunden sehr schätzen.

Wie Stephan Plattner zum Unternehmensgründer wurde

Stephan Plattner, warum haben Sie sich damals dafür entschieden, ein Unternehmen zu gründen? Als angestellte Führungskraft hatten Sie sicher ein gutes Gehalt. Was war und ist Ihre Motivation?

Ich habe als Angestellter viele Bücher gelesen und Seminare besucht, aber irgendwann gemerkt, dass ich zu wenig davon mitnehme. Wenn das Seminar beendet oder die letzte Seite gelesen war, war für mich immer alles glasklar und hat Sinn ergeben. Zwei Tage später bei der Arbeit mit meinem Team habe ich dann gar nicht mehr gewusst, wie ich das alles umsetzen kann. Das war der Punkt, an dem ich gemerkt habe, dass ich es anders machen will. Wie schon erzählt, habe ich dann anfangs intern selbst Führungskräfte ausgebildet.

Insgesamt habe ich in den 15 Jahren aber mehr schlechte Führungskräfte gesehen als gute. Meine Mission war es, ein eigenes Unternehmen zu gründen, um genau das zu ändern. Denn es gibt nichts Schlimmeres, als wenn eine Führungskraft nicht in der Lage ist, mit seinem Team auf Augenhöhe zu arbeiten und zu kommunizieren. Dadurch richtet man großen Schaden an. Vielen ist ihre Verantwortung nicht bewusst. Das musste ich als Angestellter am eigenen Leib erfahren, was verletzend war und mich sehr geprägt hat. Anderen möchte ich das ersparen und für meine Kunden hat es natürlich auch Vorteile: Eine Führungskraft, die es richtig macht, hat langfristig mehr Erfolg, mehr Ruhe, mehr Stabilität im Team und weniger schlaflose Nächte.

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