„Entscheidend ist nicht nur, Risiken zu erkennen, sondern auch, rechtzeitig die richtigen Konsequenzen daraus zu ziehen. Wer Liquidität, rechtliche Pflichten und Handlungsspielräume versteht, kann viele kritische Entwicklungen bereits im Vorfeld abfangen“, erklärt Ulrich Kammerer.

Diese Zusammenhänge kennt er nicht nur aus der Beratung, sondern auch aus eigener Erfahrung als Unternehmer. Er führte ein IT-Service-Unternehmen mit rund 700 Mitarbeitern durch ein Schutzschirmverfahren und war nach acht Monaten wieder schuldenfrei. Seitdem hat Ulrich Kammerer rund 400 Sanierungs- und Insolvenzverfahren persönlich begleitet und dabei Vermögenswerte von über 300 Millionen Euro gesichert. Die UKMC unterstützt Unternehmen dabei nicht nur in akuten Krisensituationen, sondern bereits im Vorfeld – mit dem Ziel, Risiken frühzeitig einzuordnen und Handlungsspielräume zu sichern, bevor externer Druck entsteht. Ergänzend vermittelt die Ulrich Kammerer Akademie praxisnahes Krisenwissen, damit Warnsignale nicht nur erkannt, sondern auch richtig bewertet werden. 

Ulrich Kammerer von der UKMC: Warum Profit nicht vor Zahlungsproblemen schützt

Ein profitables Unternehmen scheitert selten am fehlenden Gewinn, sondern daran, dass fällige Verpflichtungen im entscheidenden Moment nicht erfüllt werden können. Genau hier liegt eine der häufigsten Fehleinschätzungen. Der Gewinn, das Vermögen und die Liquidität werden im Alltag oft gleichgesetzt, obwohl sie grundlegend unterschiedliche Aussagen treffen. Während der Gewinn den wirtschaftlichen Erfolg über einen bestimmten Zeitraum beschreibt, entscheidet die Liquidität darüber, ob ein Unternehmen aktuell zahlungsfähig ist – also Rechnungen, Steuern, Löhne und Sozialabgaben tatsächlich begleichen kann. Erst wenn diese Mittel auch verfügbar sind, lassen sich fällige Verpflichtungen zuverlässig erfüllen.

Wie relevant diese Unterscheidung ist, zeigt sich besonders in der rechtlichen Einordnung. Zahlungsunfähigkeit liegt vor, wenn ein Unternehmen seine fälligen Verbindlichkeiten nicht mehr vollständig bedienen kann, während von drohender Zahlungsunfähigkeit gesprochen wird, wenn sich eine solche Situation bereits abzeichnet. Überschuldung wiederum bedeutet, dass das Vermögen die bestehenden Schulden nicht mehr deckt und keine positive Fortführungsprognose besteht. Für Kapitalgesellschaften sind sowohl Zahlungsunfähigkeit als auch Überschuldung gesetzliche Pflichtgründe für einen Insolvenzantrag – mit entsprechend weitreichenden Konsequenzen für die Geschäftsführung.

Besonders kritisch wird die Situation dann, wenn vorhandene Mittel nicht verfügbar sind, wenn es darauf ankommt und sich daraus akuter Handlungsdruck entwickelt. „Selbst hohe Liquiditätsreserven schützen nicht vor einer Krise, wenn der Zugriff darauf fehlt. Entscheidend ist nicht, was auf dem Papier vorhanden ist, sondern was tatsächlich zur Verfügung steht, wenn Verpflichtungen fällig werden“, erklärt Ulrich Kammerer von der UKMC.

Wann Liquiditätsprobleme zur echten Gefahr werden

Genau hier beginnt die kritische Phase – oft unbemerkt. Insolvenzrisiken entstehen dabei selten durch einen einzelnen Einbruch, sondern entwickeln sich schleichend. Verzögerte Zahlungseingänge von Kunden können dazu führen, dass eigene fällige Verbindlichkeiten nicht mehr pünktlich beglichen werden, während rückläufige Umsätze oder ausbleibende Aufträge die Situation zusätzlich verschärfen – insbesondere dann, wenn Kostenstrukturen nicht rechtzeitig angepasst werden.

Typisch sind dabei Entwicklungen, die zunächst unscheinbar wirken: Laufende Kosten werden verspätet oder nur noch eingeschränkt beglichen. Auch die Abhängigkeit von einzelnen Auftraggebern kann zunehmen, während erste Rückstände bei Pflichtabgaben entstehen. Besonders kritisch sind offene Sozialversicherungsbeiträge, da sie zusätzlichen wirtschaftlichen Druck erzeugen können. Zudem können daraus persönliche strafrechtliche Konsequenzen für Geschäftsführer entstehen. Das Vorenthalten solcher Beiträge kann mit Freiheitsstrafen von bis zu fünf Jahren geahndet werden.

Auch Steuerrückstände sind ein deutliches Warnsignal und sollten nicht wie gewöhnliche offene Rechnungen behandelt werden. Sie weisen auf eine angespannte Liquiditätslage hin und können ein konsequentes Vorgehen der Finanzverwaltung auslösen. Sobald diese Stellen aktiv werden, verliert der Unternehmer häufig die Kontrolle über Zeitpunkt und Vorgehen – und damit genau den Handlungsspielraum, der in dieser Phase entscheidend wäre.

Der entscheidende Moment vor der Krise

Für Geschäftsführer ist vor allem die Phase vor der akuten Zahlungsunfähigkeit entscheidend. In diesem Stadium kann noch freiwillig, geordnet und mit eigenem Einfluss gehandelt werden – bevor externe Gläubiger den Takt vorgeben. Wer erst reagiert, wenn Krankenkassen, Finanzamt oder andere Gläubiger bereits Druck ausüben, verliert wertvolle Handlungsspielräume und damit oft die Kontrolle über das weitere Vorgehen.

Umso wichtiger ist es, erste Anzeichen richtig einzuordnen. Wiederkehrende Engpässe zum Monatsende, verspätete Kundenzahlungen oder sinkende Aufträge weisen auf eine angespannte Liquiditätssituation hin. Auch wenn Verpflichtungen nur noch mit Mühe erfüllt werden können, ist besondere Aufmerksamkeit gefragt. Gerade jetzt zeigt sich, wie entscheidend eine fundierte Einordnung der Situation ist. Viele Unternehmer holen sich deshalb gezielt Unterstützung, um ihre Lage realistisch zu bewerten und Handlungsoptionen zu prüfen.

Gerade hier liegt ein häufig unterschätztes Risiko. Fehlendes Krisenwissen führt dazu, dass Unternehmer die Situation falsch einschätzen und notwendige Schritte zu lange hinauszögern. Auch die Haftungsbeschränkung einer GmbH bietet keinen Schutz, wenn gesetzliche Pflichten nicht eingehalten werden. Wer die eigene Lage frühzeitig strukturiert analysiert und aktiv handelt, behält länger die Kontrolle – und schafft die Grundlage, um kritische Entwicklungen gezielt zu steuern.

UKMC: Wie Unternehmen sich Handlungsspielraum sichern

Was jetzt möglich ist, hängt stark davon ab, wie früh gehandelt wird. In vielen Fällen beginnt die Zusammenarbeit mit Ulrich Kammerer und seinem Team von der UKMC bereits deutlich früher, nämlich dann, wenn sich erste Spannungen zeigen und noch ausreichend Handlungsspielraum vorhanden ist. Die Zahlen wirken nach außen stabil, doch intern wird es enger: Rechnungen stapeln sich, Zahlungen verschieben sich, und plötzlich geht es nicht mehr nur um Planung, sondern um Zeit. Wer in diesem Moment reagiert, schafft die Voraussetzung dafür, die Situation noch aktiv zu steuern.

Genau hier beginnt der eigentliche Prozess: Der erste Schritt ist eine ehrliche Bestandsaufnahme. Gemeinsam mit dem Unternehmer klärt Ulrich Kammerer, wo das Unternehmen tatsächlich steht, welche Verpflichtungen kritisch sind und wie viel Spielraum noch vorhanden ist. Auf dieser Grundlage lässt sich entscheiden, welcher Weg sinnvoll ist und ob sich die Situation noch kontrolliert stabilisieren lässt. Wer diesen Punkt nicht aufschiebt, sondern strukturiert angeht, kann nicht nur die Krise abfedern, sondern häufig auch die Basis für eine neue wirtschaftliche Stabilität schaffen.

Ulrich Kammerer: Warum eine gut gesteuerte Krise zum Wendepunkt werden kann

Eine Unternehmenskrise ist selten nur ein Einschnitt – sie ist vor allem ein Entscheidungspunkt. Denn in dieser Phase zeigt sich, ob Entwicklungen einfach passieren oder aktiv gesteuert werden. Wer früh reagiert und strukturiert handelt, kann nicht nur Schäden begrenzen, sondern gezielt Einfluss auf den weiteren Verlauf nehmen. Genau darin liegt die Chance.

Wird eine Krise bewusst durchlaufen, entstehen oft die entscheidenden Veränderungen: Strukturen werden hinterfragt, Prozesse klarer ausgerichtet und wirtschaftliche Abhängigkeiten reduziert. Statt lediglich zur alten Stabilität zurückzukehren, entwickeln viele Unternehmen in dieser Phase ein deutlich besseres Verständnis für Risiken, Liquidität und unternehmerische Steuerung. Das schafft nicht nur Sicherheit, sondern auch die Grundlage für nachhaltige Entscheidungen.

Ulrich Kammerer und sein Team begleiten Unternehmen genau in dieser Phase – wenn noch Einfluss möglich ist. Denn jetzt können Entscheidungen den weiteren Verlauf tatsächlich verändern. Ziel ist es, nicht nur durch die akute Situation zu führen, sondern daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen. So lässt sich die gewonnene Stabilität langfristig sichern. „Eine Krise verliert ihren Charakter als reine Bedrohung, wenn sie aktiv gestaltet wird – und wird im besten Fall zum Ausgangspunkt für eine klarere, stabilere und bewusst gesteuerte Unternehmensentwicklung“, bringt es Ulrich Kammerer von der UKMC auf den Punkt.

The post Ulrich Kammerer: Warum auch profitable Unternehmen plötzlich insolvent werden können appeared first on UnternehmerJournal.de.

Verzögerungen und Stopp bei laufenden Innovationsaktivitäten

Es gab jedoch auch negative Effekte auf das Innovationsgeschen: Bei Innovationsvorhaben, die mit Eintritt der Krise bereits in der Umsetzung waren, kam es häufig zu Verzögerungen – und wurden teilweise sogar abgebrochen. Die IfM-Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler plädieren daher in ihrer Studie dafür, bestehende Programme zur Innovationsförderung in Krisenzeiten flexibel zu handhaben.

The post Innovationsbereitschaft in der Krise wirkt sich positiv auf die wirtschaftliche Unternehmenssituation aus appeared first on UnternehmerJournal.de.

Doch diese Sorgen bleiben nicht Teil des privaten Umfelds. Auch im Arbeitsalltag spielen sie eine zunehmende Rolle und kommen auch im Gespräch mit den Kollegen immer häufiger zum Tragen, die meist dieselben Sorgen teilen. Eine Situation, die auch aufseiten der Arbeitgeber nicht ungeachtet bleiben darf. „Eines haben viele Unternehmen dabei nicht auf dem Schirm – und das ist das Thema Arbeitsschutz in der Krise“, sagen Anna und Stefan Ganzke von der WandelWerker Consulting GmbH. „Der Arbeitsschutz kann und darf nicht weitermachen, als gäbe es keine Krise – andernfalls muss mit einem Anstieg an Arbeitsunfällen und unsicheren Situationen gerechnet werden.“

Mit den Sorgen steige so auch die Ablenkung am Arbeitsplatz und damit gerate auch der Fokus auf das Thema Arbeitssicherheit immer mehr ins Abseits. Die Folge: Aus der Unaufmerksamkeit der Mitarbeiter folgt unsicheres Verhalten. Und dieses sei letztlich der entscheidende Faktor beim Thema Arbeitsunfälle. In Krisenzeiten ist es daher essenziell, seine Maßnahmen zum Thema Arbeitsschutz anzupassen. Um so viele Menschen wie möglich zum sicheren Arbeiten zu motivieren, haben Anna und Stefan Ganzke einen Videokurs speziell für Geschäftsführer, Führungskräfte, Fachkräfte für Arbeitssicherheit und Sicherheitsingenieure entwickelt, um sie bei der Umsetzung operativer Maßnahmen zum Thema Arbeitsschutz in der aktuellen Krise zu unterstützen. Was ihr Kurs für seine Teilnehmer im Detail bereithält, haben die Experten für Arbeitsschutz im Folgenden verraten.

„Arbeitsschutz in der Krise“ – Was Teilnehmer beim neuen Videokurs erwartet

Mit „Arbeitsschutz in der Krise“ haben die Sicherheitsingenieure und Sicherheitskultur-Experten nun einen Videokurs entwickelt, der Geschäftsführer, Führungskräfte, Sicherheitsingenieure und Fachkräfte für Arbeitssicherheit dabei unterstützt, auch in Krisenzeiten für den besten Arbeitsschutz zu sorgen. Hier erfahren die Teilnehmer, mit welchen strategischen und operativen Maßnahmen sie auch in dieser prekären Zeit einen Anstieg der Arbeitsunfälle und unsicheren Situationen in ihren Unternehmen vermeiden können.

Der Videokurs bietet insgesamt über 37 umfassende Videos, die in vier Module aufgeteilt sind. Außerdem profitieren die Teilnehmer von Checklisten und Quick-Guides, als auch von Live-Calls mit den Sicherheitsingenieuren und Sicherheitskultur-Experten der WandelWerker Consulting GmbH, sowie einer geschlossenen LinkedIn-Gruppe. Im Videokurs erfahren die Teilnehmer, warum es gerade in Zeiten wie diesen wichtig ist, weiterhin an der Sicherheitskultur und damit an der Einstellung von Führungskräften und Mitarbeitern zu arbeiten. Hierfür bedarf es allerdings anderer Herangehensweisen, als es im Normalbetrieb der Fall war.

Modul 1: Grundlagen zur Krise

Viele Arbeitnehmer plagen sich mit Sorgen und Ängsten. Sie wissen teilweise nicht, wie sie die steigenden Kosten in allen Lebensbereichen stemmen sollen – einige befinden sich bereits jetzt in finanziellen Schwierigkeiten. Diese Emotionen bleiben auch dem Arbeitsalltag nicht fern und führen zu Ablenkung. Die Folge: Die Gefahr auf unsichere Handlungen steigt massiv.

Im ersten Modul geht es daher darum, leicht verständlich die wissenschaftlichen Hintergründe dazu zu erklären, warum derzeit mit steigenden Unfallzahlen zu rechnen ist, sollten keine konkreten Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. In diesem Zuge werden auch die Sorgen und Ängste der Mitarbeiter, sowie deren unmittelbare Auswirkung bei ihrer Arbeitsausführung identifiziert und aufgearbeitet.

Modul 2: Strategische Überlegungen

In Krisenzeiten brauchen Unternehmen daher klare Strategien zur Stärkung der Führungskräfte und auch zur täglichen Sensibilisierung der Mitarbeiter zum sicheren Arbeiten. Eine auf die Krise abgestimmte Safety Culture Strategie mit konkreten Maßnahmeplänen und einer Kommunikationsstrategie wird damit essenziell. Nur, wenn Führungskräfte in dieser außergewöhnlichen Zeit die richtigen Werkzeuge an die Hand bekommen, können sie ihre Verantwortung im Arbeitsschutz richtig wahrnehmen und die Mitarbeiter in Zusammenarbeit mit den Sicherheitsingenieuren und Fachkräften für Arbeitssicherheit sensibilisieren.

Der Videokurs der WandelWerker Consulting GmbH bietet hierfür konkrete Leitfäden und Quick-Guides zum Erstellen der Dokumente – das spart Zeit für alle Beteiligten und sorgt für mehr Aufmerksamkeit am Arbeitsplatz.

Modul 3: Operatives Grundwissen

Neben der klaren Strategie brauch es in Krisenzeiten außerdem etablierte operative Maßnahmen. Im dritten Modul erfahren die Teilnehmenden, warum es gerade jetzt so wichtig ist, das Betriebsklima auf einem guten Niveau zu halten und wie täglich an den hemmenden Glaubenssätzen hinsichtlich des Arbeitsschutzes oder auch des Unternehmens selbst gearbeitet werden kann. „In Zeiten wie diesen ist es wichtig zu verstehen, was die Mitarbeiter denken, um entsprechend reagieren zu können“, erklären die Sicherheitsingenieure. Vertrauen ist dabei ein wertvolles Gut, wenn es darum geht, Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass gewisse Maßnahmen ihre Sicherheit gewährleisten.

Modul 4: Operative Maßnahmen

Mit Schritt-für-Schritt-Anleitungen werden die Unternehmen damit hervorragend vorbereitet, um auch schnell in die Umsetzung der operativen Maßnahmen gehen zu können. Hierfür erhalten die Teilnehmenden praxisnahe Tipps, Quick-Guides und Leitfäden, die sie bei der direkten Umsetzung, beispielsweise in Mitarbeitergesprächen, Begehungen und dergleichen unterstützen.

Damit der Umsetzung nichts im Wege steht und die Teilnehmer bei Fragen einen Ansprechpartner besitzen, bieten die Sicherheitsingenieure und Sicherheitskultur-Experten der WandelWerker Consulting GmbH zusätzlich regelmäßige Live Calls an. Hier widmen sie sich konkreten Themen der Teilnehmer, beantworten Fragen oder unterstützen bei der Ausarbeitung von Strategien und der Umsetzung von operativen Maßnahmen.

The post Arbeitsschutz in Krisenzeiten: Wie die WandelWerker mit ihrem neuen Kurs Unternehmen unterstützen appeared first on UnternehmerJournal.de.

Unternehmen nehmen spürbare Einschnitte vor

Für zwei von fünf deutschen Unternehmen (39 Prozent) ist das oberste Gebot, sich in den nächsten Monaten auf die bevorstehenden finanziellen Herausforderungen vorzubereiten. Das bedeutet vor allem, dass sie Einsparungen auf Kosten der Angestellten in Erwägung ziehen. Für Mitarbeiter verheißt dieser Plan nichts Gutes, wie weitere Ergebnisse der Studie zeigen.

Denn Unternehmen wollen nicht nur Investitionen in ihre technische Ausstattung und IT (40 Prozent) oder das Marketing (34 Prozent) kürzen, sondern auch ihre Mitarbeiter-Benefits reduzieren: Jedes zweite Unternehmen (48 Prozent) hat an dieser Stelle bereits Kürzungen vorgenommen, ein weiteres Viertel (26 Prozent) plant dies noch zu tun. Mit 74 Prozent der Unternehmen, die ihre Benefits kürzen (wollen), liegt Deutschland nicht nur über dem internationalen Durchschnitt (66 Prozent), sondern erreicht in Europa sogar den zweithöchsten Wert hinter Schweden (80 Prozent).

Bei mehr als einem Drittel der Unternehmen betreffen die Einsparungen aktuell zum Beispiel die Kostenübernahme für die technische Ausstattung im Homeoffice (35 Prozent), zusätzliche freie Tage (35 Prozent) und Zuschüsse zu den Internetkosten, die durch die Arbeit Zuhause entstehen (34 Prozent). Diese Maßnahmen sind insofern überraschend, weil Führungskräfte sich sehr wohl der finanziellen Belastung ihrer Mitarbeiter bewusst sind: 44 Prozent von ihnen glauben sogar, dass dies derzeit die größte Sorge ihrer Angestellten ist. Dahinter folgt die Angst, aufgrund der wirtschaftlichen Situation entlassen zu werden (36 Prozent). Einsparungen könnten also ein fatales Signal senden und die Sorgen sogar verstärken.

Ein Gegeneinander oder Miteinander?

Unternehmen wollen nicht nur sparen, sondern auch ihre Produktivität erhöhen – und möchten ihre Mitarbeiter deshalb wieder öfter im Büro sehen. Denn mehr als jede vierte Führungskraft (28 Prozent) befürchtet nach wie vor, dass Arbeitnehmer im Homeoffice weniger produktiv sind. Entsprechend plant gut ein Viertel (24 Prozent) bereits, die Mitarbeiter wieder verstärkt ins Büro zurückzuholen. Grundsätzlich würden es sogar 58 Prozent der Befragten präferieren, wenn ihre Mitarbeiter in dieser wirtschaftlich unsicheren Situation öfter im Büro arbeiten würden. Bei dieser Frage erreicht nur Irland europaweit einen höheren Wert (65 Prozent) als Deutschland.

Doch hier droht Konfliktpotenzial: Arbeitnehmer haben das Homeoffice und die damit vielerorts einhergehende Flexibilität in den letzten Jahren zu schätzen gelernt. Dass die unterschiedlichen Vorstellungen bei dieser Thematik schon jetzt aufeinanderprallen, zeigt auch deraktuelle LinkedIn Global Talent Trends Report. Demnach war im September lediglich jede zehnte ausgeschriebene Stelle in Deutschland (10 Prozent) als remote Job (also zu 100 Prozent im Homeoffice) ausgewiesen. Gleichzeitig haben diese Positionen jedoch mehr als ein Fünftel der Bewerbungen (22 Prozent) erhalten. Während dieser Wert seit Anfang des Jahres auf gleichem Niveau verharrt, nimmt die Anzahl der remote Jobs seit Januar (12 Prozent) stetig ab.

„Unternehmen sollten vorsichtig evaluieren, in welchem Umfang sie die Flexibilität ihrer Mitarbeiter:innen in der aktuellen Situation beschränken wollen. Das Homeoffice hat sich bewährt, diese Option zu streichen oder einzuschränken, könnte die Motivation und Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter erheblich beeinträchtigen„, sagt Barbara Wittmann, Country Manager und Senior Director Talent Solutions bei LinkedIn DACH. „Dabei sind motivierte und zufriedene Mitarbeiter:innen aus meiner Sicht der Schlüssel, um als Unternehmen eine Krise bewältigen zu können. Und in Zeiten des Fachkräftemangels sollte auch nicht in Vergessenheit geraten, wie wichtig die Zufriedenheit der Mitarbeiter:innen ist, um diese zu halten. Unternehmen sollten gemeinsam mit ihren Angestellten nach Lösungen suchen oder zumindest ein hohes Maß an Transparenz und Offenheit schaffen. Dadurch können sie Vertrauen aufbauen und Enttäuschungen für ihre Mitarbeiter:innen vermeiden. Gerade in Krisenzeiten sollte das Miteinander an erster Stelle stehen.“

Immerhin teilen drei von fünf der deutschen Befragten (59 Prozent) diese Einschätzung. Sie glauben, dass ein demokratischer Führungsstil, bei dem sie nicht allein Entscheidungen treffen, in der aktuellen Situation der richtige Weg für ihr Unternehmen ist. Zudem fragt jeder Zweite (52 Prozent) seine Mitarbeiter nun nach Verbesserungsvorschlägen und Möglichkeiten, um die Effizienz zu steigern. Gerade wenn der Druck von außen groß ist, profitieren Unternehmen und Mitarbeiter davon, wenn sie am selben Strang ziehen.

*Methodik:

Das Marktforschungsinstitut YouGov hat im Auftrag von LinkedIn 2.929 Führungskräfte in Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Irland, Italien, den Niederlanden, Schweden, Spanien, den USA, Mexiko, Brasilien, Australien, China, Indien, Japan, Singapur und den Vereinigten Arabischen Emiraten im Zeitraum vom 21. September bis 17. Oktober 2022 befragt. Von den 2.929 Befragten waren 250 in Deutschland.

The post Der Weg aus der Krise – lassen Arbeitgeber jetzt ihre Mitarbeiter im Stich? appeared first on UnternehmerJournal.de.

Was versteht man unter einer Inflation?

Wenn sich das Preisniveau von Produkten und Dienstleistungen in der Wirtschaft erhöht, spricht man von einer Inflation. Berechnet wird die Inflation anhand eines repräsentativen Warenkorbs, in dem sich verschiedene Güter befinden. Auf Verbraucher und Unternehmen kommen während einer Inflation somit höhere Kosten zu.

Grundsätzlich gilt eine Inflation sogar als gut für die Wirtschaft. Steigen die Preise allmählich und planbar, sind Konsumenten eher dazu bereit, Geld auszugeben. Eine starke Inflation führt allerdings zum rasanten Verlust der Kaufkraft und somit ohne Maßnahmen gegen Inflation zu großer Unsicherheit bei Verbrauchern und Unternehmern. Das Leben wird unerschwinglicher, sodass Löhne zwangsläufig mitsteigen müssen – die sogenannte Lohn-Preis-Spirale droht. Die Europäische Zentralbank (EZB) strebt daher eine Inflation von zwei Prozent pro Jahr an.

Hohe Inflationen haben verschiedene Ursachen. Meist entstehen sie in Krisenzeiten. Globale Katastrophen beeinträchtigen Lieferketten, Güter werden knapper, Preise steigen. Durch die starke Erhöhung der Geldmenge kann sie jedoch auch künstlich erzeugt werden. Als Beispiel dafür gilt die Hyperinflation in der Weimarer Republik.

Die fünf wirksamsten Maßnahmen gegen Inflation

In vielen Fällen ist es ein notwendiges Übel, Maßnahmen gegen die Inflation zu ergreifen. Dabei dienen sie in erster Linie dem Erhalt des Unternehmens und dem Sichern von Arbeitsplätzen. Folgende fünf Tipps helfen Unternehmern:

1. Höhere Kosten weitergeben als Maßnahme gegen die Inflation

Kostet die Produktion einer Ware immer mehr Geld, hilft es, die Kosten an die Käufer weiterzugeben. Dies ist zwar als Maßnahme gegen die Inflation ein unbeliebter Schritt, der nicht zuletzt für die Inflation überhaupt erst verantwortlich ist, aber der effektivste. Vorher sollten betroffene Unternehmer die Marktsituation genau analysieren. Preiserhöhungen lassen sich am einfachsten durchsetzen, wenn Konkurrenzunternehmen von der Inflation im gleichen Maße betroffen sind. Auch bei hochwertigen Produkten mit Alleinstellungsmerkmalen sind Preiserhöhungen leichter zu kommunizieren.

2. Finanzielles Polster aufbauen

Wirtschaftliche Krisenzeiten sind nicht planbar, meist jedoch von nicht allzu langer Dauer. Inflationsraten über zwei Prozent gab es in Deutschland nur in Ausnahmefällen und selten länger als drei Jahre am Stück. Daher hilft es, sich mit finanziellen Rücklagen gegen hohe Teuerungsraten abzusichern und dies als Maßnahme gegen die Inflation zu nutzen. Um liquide zu bleiben, sollten Unternehmer ihre Kunden zur pünktlichen Zahlung ihrer Rechnungen motivieren und selbst Zahlungsfristen voll ausschöpfen.

Auch hilft es bei Forderungsrückständen, Inkassounternehmen zu beauftragen, die das Ausfallrisiko selbst tragen. Finanzielle Mittel lassen sich in Zeiten niedriger Zinsen auch bei der Hausbank beschaffen. Darüber hinaus gilt es, staatliche Hilfen anzunehmen, wenn diese während einer Inflation angeboten werden. Auch dies kann eine gute Maßnahme gegen die Inflation sein.

3. Lieferantenkreis erweitern als Maßnahmen gegen die Inflation

Langfristige Verträge mit Lieferanten beeinträchtigen die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen bei einer Inflation stark. Eine breite Basis an Lieferanten hilft dabei, Preise zu vergleichen und den Zufluss an Waren unter kalkulierbaren Kosten zu erhalten. Erhöhen mehrere Lieferanten die Preise, können dieselben Güter bei einem anderen Zulieferer plötzlich günstiger sein.

Auch die Gesamtkosten sollten Unternehmen stets im Blick haben. Betrifft die Inflation zum Beispiel auch die Spritpreise, sollte an erster Stelle an den Transportkosten gespart werden. Zulieferer aus der Region können hier trotz möglicherweise höherer Preise interessant werden.

4. Flexible Verträge abschließen

Auch abseits von Wirtschaftskrisen und hohen Inflationsraten können Preise für einzelne Güter zeitweilig in die Höhe schnellen. Lokale Probleme in Staaten der Zulieferer sind einer der Gründe dafür. Wer auf diese Güter angewiesen ist, muss seine Preise ebenfalls kurzfristig erhöhen können. Dies funktioniert nur mit flexiblen Lieferverträgen ohne Festpreise.

In diesen sollten sich Unternehmer mit sogenannten Preisgleitklauseln das Recht vorbehalten, steigende Kosten für Rohstoffe und Energie eigenmächtig an den Kunden weitergeben zu können. So sichern sich Unternehmen nicht nur gegen die generelle Teuerung, sondern auch gegen plötzliche, unberechenbare Preissprünge ab. Auch mit der Bank können Unternehmer bei der Aufnahme eines Kredits flexible Konditionen vereinbaren und so Maßnahmen gegen die Inflation ergreifen.

5. Effizienz erhöhen und Kosten senken

Zu den wirksamsten Maßnahmen gegen Inflation zählt die Senkung der Betriebskosten. Schließlich lassen sich gestiegene Kosten bei nachlassender Nachfrage nur schwer weitergeben, auch ist nicht jeder Kunde zur Vereinbarung flexibler Verträge bereit. Bevor Unternehmen nun jedoch an der falschen Stelle sparen, sollte die Erhöhung der Kosteneffizienz im Vordergrund stehen.

Die Steigerung der Produktivität und die effizientere Steuerung von Prozessen sind Maßnahmen, die nicht nur während einer Inflation einen Wettbewerbsvorteil einbringen. Der Ausbau der Digitalisierung, innovative Maschinen sowie neue Software helfen dabei. Notwendige Investitionen sollten nicht vernachlässigt werden, vor allem nicht, wenn genügend Liquidität vorhanden ist. Auch niedrige Zinsen sind ein Anreiz, in die Effizienz des eigenen Unternehmens zu investieren.

The post Maßnahmen gegen Inflation: 5 wirksame Tipps für Unternehmen appeared first on UnternehmerJournal.de.

„Die Ergebnisse unserer Umfrage zeigen, wie die hohen Energiekosten den Mittelstand angreifen. Die vielen kleinen und mittleren Betriebe brauchen Hilfe. Und zwar schnell und sofort. Die Lage wird von Tag zu Tag bedrohlicher“, erklärt BVMW-Vorsitzender Markus Jerger. Ein beträchtlicher Teil der Unternehmen habe bereits die Produktion reduziert und immer mehr Betriebe würden über die Verlagerung eines Teils ihrer Geschäfts- tätigkeit – soweit das die Unternehmung zulässt – nachdenken. Jerger: „Immer mehr Unternehmerinnen und Unternehmer zeigen sich enttäuscht vom Handeln der deutschen Politik. Von Ankündigungen allein haben sie nichts. Mit dem bisherigen Tempo werden wir die wirtschaftliche Substanz unseres Landes auf jeden Fall nicht auf Dauer schützen können.“

Am meisten würde den an der Umfrage teilgenommenen mittelständischen Unternehmen eine Senkung der Stromsteuer als Entlastung helfen (58,70 Prozent), auch ein Unternehmensstrompreis steht ganz oben auf der Liste der Betriebe (58,06 Prozent), wenn nach der passenden Unterstützung gefragt wird. Im gleichen Zug fordern 55,43 Prozent der befragten Unternehmerinnen und Unternehmer zur Dämpfung des Strompreises eine Ausweitung der entsprechenden Erzeugungskapazitäten – und damit eine Verlängerung der Laufzeiten der vorhandenen Atomkraftwerke sowie eine weitere Verstromung von Braun- und Steinkohle. Auch eine Senkung der Mehrwertsteuer von 18 auf 7 Prozent auf Strom – analog zu Gas – würde nach Angaben 48,28 Prozent der Befragten helfen.

Forderungskatalog des Mittelstandes

Um die Sorgen der kleinen und mittleren Unternehmen des Mittelstands aufzugreifen und gegenüber der Politik deutlich zu machen, hat der Verband einen Forderungskatalog zur Energie- und Preiskrise unter dem Titel „Es ist Zeit zu handeln!“ zusammengetragen:

1. Alle vorhandenen deutschen Stromerzeugungskapazitäten nutzen, um das Stromangebot entsprechend auszuweiten.
2. Die Stromsteuer auf das europäische Mindestniveau zu senken.
3. Einen Wirtschaftsstrompreis in Höhe von maximal 18 Cent/kWh.
4. Eine temporäre Aussetzung des Brennstoffemissionshandelsgesetzes für die Jahre 2023 und 2024.
5. Die Abschöpfung von zusätzlichen Gewinnen der Energiebranche, um Privatkunden und Unternehmen zu unterstützen.
6. Ein Mittelstandsnotfallfonds in Höhe von 15 Milliarden Euro, um mittelständische Unternehmen, die durch die Energiekrise in Not geraten sind, aufzufangen.
7. Steuerliche Erleichterungen durch eine Verlängerung der Verlustvorträge sowie eine Verbesserung der Abschreibungsbedingungen für Investitionen in Energieeffizienz, Erneuerbare Energien und Digitalisierung.

Über den Verband:

Der Mittelstand. BVMW e. V. ist die größte politisch unabhängige und branchenübergreifende Interessenvereinigung der kleinen und mittleren Unternehmen. Im Rahmen der Mittelstandsallianz vertritt der Dachverband BVMW politisch zudem mehr als 30 mittelständisch geprägte Verbände mit insgesamt 900.000 Mitgliedern.

Weitere Informationen unter: www.bvmw.de

The post BVMW-Umfrage: Der Mittelstand sieht sich in seiner Existenz bedroht appeared first on UnternehmerJournal.de.

1. “The Bigger Picture”

In einer Krisensituation ist vor allem eins angebracht: Ein kühler Kopf. Den Mitarbeitern ist nicht geholfen, wenn eine Führungskraft völlig irrationale Entscheidungen trifft. In der Führungsposition sollte bewusst Abstand zur aktuellen Lage genommen werden, um sich dann mit kühlem Kopf einen Überblick der Gesamtsituation zu verschaffen. Dabei sollten verschiedene Perspektiven eingenommen werden: Welche Ängste haben die Mitarbeiter und welche Probleme ergeben sich für sie? Inwiefern ist das Unternehmen betroffen? Welche Risiken gibt es? Sie müssen nicht sofort Ideen oder Lösungen entwickeln. Es geht zunächst darum, Klarheit zu schaffen.

2. Klartext reden

Nach ersten Einschätzungen der Situation sollte umgehend die Kommunikation zu den Mitarbeitern aufgenommen werden. Ihre Mitarbeiter sind nicht dumm. Sie merken garantiert, dass es im Unternehmen Schwierigkeiten gibt. Sprechen Sie deshalb frühzeitig mit Ihren Mitarbeitern sobald sie auf eine Krisensituation zusteuern oder sich schon mittendrin befinden. Dabei sollte die Situation nicht beschönigt werden. Nichts ist schlimmer, als Unehrlichkeit in einer bereits angespannten Situation oder ein spätes böses Erwachen. Natürlich müssen Sie nur diejenigen Informationen preisgeben, die für die gesamte Belegschaft relevant sind. Dazu zählen Änderungen und Maßnahmen, die durch die Krise auf sie zukommen. Wichtig ist, die Mitarbeiter auch auf einer emotionalen Ebene “abzuholen“ und ihren Sorgen und Ängsten Beachtung zu schenken.

3 häufige Fehler bei der Mitarbeiterkommunikation

Fehlende Kommunikation

Der erste und größte Fehler bei der Mitarbeiterkommunikation: Es gibt keine! Die Mitarbeiter erfahren hier erst in der aktuellen Pressemitteilung von neuen Projekten, Umsatzeinbrüchen oder von dem neuen Geschäftsführer.

 

Einseitige Mitarbeiterkommunikation

Die Meinungen und Anregungen der Mitarbeiter werden von Führungskräften gerne ignoriert. Dann kann auch die Kommunikation nicht funktionieren, weil sie unglaubwürdig erscheint.

 

Fehlendes Konzept 

Oft mangelt es Unternehmen in einer Krise an einem Kommunikationskonzept. Wenn von Beginn an festgelegt ist, wer in der Krisensituationen was an welche Mitarbeiter kommuniziert, kommt es nicht zu widersprüchlichen Aussagen, Unklarheiten und Gerüchten.

3. Ziele setzen

Nur diejenigen Unternehmer können Krisen überwinden, die es schaffen, sich selbst und andere zu leiten. Sie müssen in einer solchen Situation, mehr als je zuvor, Ihre Vorbildfunktion nutzen. Seien Sie in der schweren Zeit eine Inspiration für Ihre Mitarbeiter, indem Sie, anstatt zu jammern, Lösungen suchen. Nachdem in den ersten Schritten Klarheit geschaffen wurde, geht es nun darum, die Krise zu bekämpfen. Dabei sollten Sie damit beginnen, mit Ihren Mitarbeiter klare Ziele und Maßnahmen zu erarbeiten. Was kann wer tun, um aus der Krise auszubrechen?

4. Ziel im Blick behalten und Erfolge feiern

Halten Sie sich und Ihren Mitarbeitern immer wieder vor Augen, welche Ziele erreicht werden sollen. Dabei ist es wichtig, auch kleine Erfolge zu feiern und die Mitarbeiter darüber zu informieren. So geben Sie ihnen Motivation, zeigen, dass es vorangeht und dass ihre Arbeit Früchte trägt.

5. Die Motivation

Auch während der Corona-Pandemie wurde uns schnell klar, dass diese Krise nicht in kurzer Zeit überstanden sein wird. In solchen Zeiten liegt es an der Führungskraft, Durchhaltevermögen zu beweisen und die Motivation zu stärken. Plumpe Durchhalteparolen sind weniger effektiv. Sie sollten stattdessen die Ursachen für die sinkende Motivation angehen. Zu ihr tragen in Krisenzeiten beispielsweise negativer Flurfunk bei. Eine Krise bringt Unsicherheit, da brodelt die Gerüchteküche natürlich. Hier liegt es an Ihnen, unwahre Informationen zu adressieren oder solche weitestgehend zu unterbinden. Wie das gehen soll? Mit offener und ehrlicher Kommunikation.

The post Diese 5 Eigenschaften gehören zu einem erfolgreichen Krisenmanagement appeared first on UnternehmerJournal.de.

Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen?

Unternehmen müssen zunächst verstehen, dass sie nicht zum Zeitpunkt von vor Corona zurückkehren können. Das hängt mit dem veränderten Nachfrageverhalten zusammen, das vor allem durch starke Schwankungen in der Nachfrage verursacht wird. Das beeinflusst auch das Angebot der Produkte und Dienstleistungen. „In einer Zeit, die von Social Distancing und anderen Einschränkungen geprägt ist, wird es für zahlreiche Unternehmen sehr viel schwieriger, ihre Angebote zu verkaufen, sie auszuliefern und die Sicherheit ihrer Kunden sowie das Kundenerlebnis effektiv zu steuern“, so Andreas von der Gathen.

Wo stehe ich als Unternehmen? – Die Crisis-Map

Die sogenannte „Crisis map“ stellt die Situation für Unternehmen dar. Dabei zeigt sie einerseits, ob die Nachfrage positiv oder negativ ist und andererseits, ob der Impact auf Unternehmen wegen der Corona-Krise hoch oder niedrig ist. Jede Branche und jeder Akteur lassen sich nach dieser Karte vier möglichen Situationen zuordnen:

• Florierend (Thriving)
• Überfordert (Overwhelmed)
• Unausgelastet (Overweight)
• Bedroht (Threatened)

obs/Simon-Kucher & Partners

Die Nachfrageveränderungen wirkt sich positiv aus:

Wer im Quadranten florierend positioniert ist, hat die Hauptaufgabe, in diesem Quadranten zu bleiben. Das kann gelingen, indem ein Unternehmen sich auf Monetarisierung und Nachfrageförderung konzentriert. Die Nachfrage kann beispielsweise durch gut durchdachtes Pricing angetrieben werden. Außerdem können neue Vertriebskanäle implementiert werden. Ein Beispiel für ein typisches Unternehmen in diesem Quadranten ist ein Streaming-Dienst. (Niedriger Impact, hohe Nachfrage)

Das zweite Szenario stellt überforderte Unternehmen dar. Sie haben Probleme, ihre Qualitäts- und Servicestandards auf einem hohen Niveau zu halten. Deshalb sollten sie großen Wert auf optimierte Ertrags- und Betriebsmodelle legen. Aber auch die Konzentration auf Digitalisierung ist wichtig. Vor diesen Aufgaben stehen beispielsweise Lebensmittelgeschäfte. (Hoher Impact, hohe Nachfrage)

Die Nachfrageveränderungen wirkt sich negativ aus:

Unausgelastete Unternehmen, so im Bereich der Seefracht oder Reisebüros, erfahren aktuell massive Einbrüche in der Nachfrage. Sie haben jedoch weniger Probleme, ihre Produkte und Dienstleistungen an Kunden zu vermitteln. Sie können auf bereits bewährte Krisenbewältigungsstrategien zurückgreifen. (Niedriger Impact, niedrige Nachfrage)

Bedrohte Firmen stehen vor einer sehr niedrigen Nachfrage, da ihre Dienstleistung den Kontakt mit Kunden notwendig macht. Digitalisierung ist nur begrenzt sinnvoll. Hierzu gehören Flugzeuglinien oder Fitnessstudios. Sie müssen unbedingt Wege finden, ihre Produkte und Dienstleistungen in irgendeiner Form an die Kunden zu vermitteln. (Hoher Impact, niedrige Nachfrage)

Mit Commercial Agility Covid-19 überleben

Die Position im Modell ist allerdings keineswegs in Stein gemeißelt. Ein Unternehmen kann in einen günstigeren Quadranten wechseln. Dazu muss die Commercial Agility jedoch klug sein. Commercial Agility bezeichnet laut Mark Billige „die Fähigkeit, schnell und flexibel immer und immer wieder belastbare Entscheidungen bezüglich Angebotsgestaltung, Vertrieb, Kostenmanagement und Preisgestaltung zu treffen. Und zwar, bis der Markt sich wieder einigermaßen beruhigt hat.“

Fünf Strategien im Sinne von Commercial Agility

1. Agile Angebotsgestaltung: Unternehmen stehen vor der Herausforderung, auf veränderte Bedürfnisse und Kaufanlässe zu reagieren und ihr Produktangebot sowie die Vertriebskanäle anzupassen. Das ist möglich, indem ein Unternehmen eine Art „Minimalprodukt“ erstellt, welches laufend adaptiert wird und modular ausbaubar ist. Dienstleistungen und Produkte müssen unbedingt digitalisiert werden, wodurch wiederum die Fixkosten und Produktionskapazitäten sinken.
2. Agiler Vertrieb: Digitalisierung in allen Bereichen lautet die Devise. Vor allem der Verkauf muss digital und über E-Commerce-Kanäle eingerichtet werden. Kundengespräche sollen digital genauso effizient geführt werden wie persönlich. Dazu müssen die Unternehmen die Digitalisierung schnell vorantreiben und auch ihre Mitarbeiter durch Trainings im Bereich Digitalisierung und digitaler Verkaufsstrategien unterstützen.
3. Agiles Kostenmanagement: Commercial Agility kostet Geld und die Implementierung sowie Realisierung dauern eine gewisse Zeit. Die Unternehmen müssen deshalb einen Teil der Investitionskosten in der Wertschöpfungskette an den Kunden weitergeben. Das können sie durch die gut überlegte Erhöhung der Preise ihrer Produkte und Dienstleistungen erreichen.
4. Agiles Pricing: Unternehmen sollten eine größere Agilität in der Festlegung von Preisen erreichen. Dazu gehört einerseits flexibles Pricing, um auf die schwankenden Veränderungen in der Nachfrage reagieren zu können. Andererseits ist es von Vorteil, Entscheidungen nicht mehr nur zentral zu fällen, sondern auch dezentral. Somit haben Projektteams die Möglichkeit, schneller zu agieren. was wiederum eine Echtzeit-Infrastruktur für das Bereitstellen von Preisrichtlinien und die Überwachung der Verkaufspreise erfordert
5. Wirtschaftliche Belastbarkeit: Unternehmen müssen ein langfristiges System entwickeln, da die Corona-Krise auf unbestimmte Zeit zu wirtschaftlichen Beeinträchtigungen führen wird. Deshalb sind Marktanteile weniger wichtig als Profit und Cashflow. Wer die Möglichkeiten hat, sollte sich auf wiederkehrende Erlöse fokussieren. Das kann beispielsweise durch Abonnements geschehen. die Implementierung muss deshalb jetzt schlimmstenfalls erzwungen werden, auch wenn die Ausführung noch nicht optimal ist.

The post Mit diesem Modell kommt Ihr Unternehmen durch die Krise appeared first on UnternehmerJournal.de.