Welcher Ertrag ist zu erwarten?

Üblich ist es in solchen Fällen, auf den rein kommerziellen Wert der angestrebten Maßnahme zu schauen. Welcher Aufwand, welche Zeit, welche Arbeitsleistung und welche Kosten müssen also vorgestreckt werden, um einen bestimmten Ertrag zu generieren? Welcher Vorteil lässt sich damit letztlich erzielen? Fragen, die oft mit Zahlen – Umsätzen, Gewinnen und Einsparungen – beantwortet werden. Und das ist auch nicht gänzlich falsch. Im Verhältnis der zu erbringenden Leistung und des möglichen Ertrages lässt sich gut abwägen, ob es sich lohnt, ein bestimmtes Projekt tatsächlich in die Tat umzusetzen. Gegebenenfalls es gegenüber anderen Plänen sogar bevorzugt zu realisieren. Doch der Business Value sollte sich nicht alleine auf dieses Zahlenspiel verlassen und daneben weitere Faktoren in die Entscheidung einbeziehen.

Wie kann der Kunde durch den Business Value profitieren?

Erfolgreich ist ein Projekt oder das neu in den Markt eingebrachte Produkt aber erst dann, wenn es auf breites Interesse der Zielgruppe stößt und es möglicherweise neue Kunden erschließt. Auch hier lässt sich einerseits mit Zahlen argumentieren: Umsätze und Gewinne geben verlässliche Auskunft, ob sich die Umsetzung des Projektes lohnt. Andererseits ist nicht nur das Unternehmen zu betrachten und die Frage aus seiner Sicht zu beantworten. Vielmehr ist zu ergründen, wie sehr der Kunde tatsächlich von dem Projekt profitiert, ob es ihm also einen echten Mehrwert bietet: Besteht ein nachhaltiges Interesse an der Leistung oder dem Produkt? Wird es auch künftig gekauft? Müssen Veränderungen vorgenommen werden, um seine Nachfrage zu erhöhen?

Wie wird durch den Business Value die Marktposition beeinflusst?

Ein jedes Projekt soll aber nicht lediglich den Gewinn für das Unternehmen erhöhen und den Nutzen für den Kunden verbessern. Angestrebt sind darüber hinaus vielmehr solche Veränderungen, die deutlich tiefer wirken. Etwa im Ausbau der Marktposition. Auch dieser Faktor hilft letztlich dabei, den Business Value zu berechnen und wichtige Entscheidungen zu treffen. Bringt das Projekt einen derart großen Nutzen, dass damit ein Vorteil gegenüber anderen in der Branche agierenden Unternehmen erworben werden kann, dann sollte es umgesetzt und nicht auf die Zukunft verschoben werden. Mitunter gelingt es sogar, sich mit einer neuen Entwicklung gänzlich von der Konkurrenz abzugrenzen. So kann man sich selbst zu einem gewissen Alleinstellungsmerkmal verhelfen.

Welche Auswirkungen für die Zukunft sind zu erwarten?

Ein jedes Projekt und jede noch so große oder kleine Veränderung im Unternehmen kostet Geld. Eine anfängliche Investition, die sich nicht nur im Hier und Jetzt rentieren, sondern die zugleich mit positiven Effekten für das Unternehmen in der Zukunft verbunden sein soll. Vielleicht lassen sich dadurch Ausgaben senken und Gewinne erhöhen. Eventuell verbessert dies aber auch die betriebsinterne Struktur oder der Ablauf in den Abteilungen ist dadurch effizienter gestaltet. Kurzum, lässt sich mit dem ersten Schritt zurück – den das Vorstrecken von Geld, Arbeitsleistung und Zeit nun einmal bedeutet – mehr als ein Schritt nach vorne bewältigen? Lautet die Antwort auf diese Frage „ja“, dann lohnt es sich, ein bestimmtes Projekt zu realisieren und es gegenüber anderen Ideen anhand des Business Values zu priorisieren.

Wie wird der Business Value bewertet?

Alle vorgenannten Fragen bezüglich des Business Values lassen sich nur individuell und für jedes Unternehmen isoliert betrachtet beantworten. Ebenso muss jeder Unternehmer eigenständig entscheiden, welchen Wert er den einzelnen Faktoren zumisst. Ist die Auswirkung auf die Zukunft wichtiger als die Marktposition? Dennoch lässt sich auf diese Weise für jedes angedachte Projekt, jedes zur Veröffentlichung bereitstehende Produkt und jede wie auch immer geartete Veränderung im Unternehmen ein bestimmter Wert definieren. Dieser Business Value muss möglichst hoch ausfallen, um die Wichtigkeit einer Idee zu unterstreichen und die Umsetzung derselben zu gewährleisten. Der Wert muss zudem über jenem anderer Projekte liegen, um seine bevorzugte Bearbeitung sicherzustellen und nicht das Risiko einzugehen, es in eine allzu ferne Zukunft zu verschieben.

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Management Methoden – Möglichkeiten eines effektiven Führungsstils

Die Basis aller Management Methoden besteht in der Form, wie Unternehmen Führungsbefugnisse bei verschiedenen Projekten umsetzen. Anders ausgedrückt: Wer trägt die Verantwortung für bestimmte Aufgaben? Wann sollen Rücksprachen mit Vorgesetzten erfolgen? Wie viele Führungsebenen müssen einbezogen werden? Es folgen sechs Beispiele von Management Methoden, die Projekten zu dem gewünschten Erfolg verhelfen.

Management Methode als Stufen Modell: Critical Path Method

Hierbei handelt es sich um ein Stufenmodell, um die Abwicklung eines Projekts im gewünschten Zeitplan voranzubringen. Entscheidend dabei ist das Verhältnis beziehungsweise die Abhängigkeit der einzelnen Abschnitte eines Projekts zueinander. Bei dieser Management Methode bestimmt die Projektleitung, welche Schritte in welcher Reihenfolge umzusetzen sind. Der Gedanke dahinter besteht darin, diese nach Priorität zu ordnen und damit den Fortschritt eines Projekts voranzubringen. Das Ziel ist es, dieses so schnell wie möglich fertigzustellen. Entscheidend ist dabei, die Teilaufgaben im Rahmen eines Projekts genau zu terminieren. Eine dazu angefertigte grafische Darstellung stellt den Zeitverlauf und die Abhängigkeit der einzelnen Arbeitsschritte voneinander dar.

Das Wasserfallmodell – eine der klassischen Management Methoden

Diese Management Methode zählt zu den klassischen Anwendungen. Eines der wichtigsten Merkmale besteht darin, einen klar strukturierten Plan für ein Projekt auszuarbeiten. Flexible Anpassungen sind zwar nicht ausgeschlossen, im Ablauf des Projekts aber üblicherweise nicht vorgesehen. Zu Beginn definieren Unternehmen alle notwendigen Anforderungen. Die Durchführung des Projekts erfolgt dann in einzelnen Phasen. Wichtig dabei ist, dass jede Phase zum Abschluss kommt, bevor die nächste beginnt. Der Begriff Wasserfall bezieht sich auf die grafische Darstellung des Projektmanagements, bei der die Projektphasen an die Kaskaden eines Wasserfalls erinnern.

Das Scrum-Modell

Die Scrum-Methode – eine Form des agilen Projektmanagements – besitzt ihren Ursprung in der Softwareentwicklung. Die Aspekte, die bei dieser Management Methode wichtig sind: Schnelligkeit, Flexibilität und Teamwork. Drei Ebenen bestimmen die Durchführung des Projekts. Da wäre zunächst der Product Owner. Dieser Begriff steht beispielsweise stellvertretend für die Anwender eines Produkts. Die zweite Ebene ist das Team, das aus einer kleinen Gruppe weniger Personen besteht und sich selbst organisiert. Die dritte Ebene ist der Scrum Master, dem die Aufgabe eines Moderators zukommt. Das Projekt wird in Abschnitte, sogenannte Sprints unterteilt. Jeder Sprint erbringt ein Zwischenergebnis, das sich praktisch erproben und anpassen lässt.

Eine einfache und für den Betrieb alltagstaugliche Management Methode: Die Kanban-Methode

Diese Form der Management Methoden lebt von ihrer Flexibilität. Sie gliedert sich in drei Ebenen: noch nicht begonnene Aufgaben (To Do), laufende Aufgaben (In Progress) und abgeschlossene Aufgaben (Done). Die Kanban-Methode gestaltet sich verhältnismäßig einfach und lässt sich gut in den alltäglichen Betrieb integrieren. Sie soll insbesondere zu einer gleichmäßig verteilten Personalauslastung beitragen und die Interaktion zwischen einzelnen Mitarbeitern und Teams vereinfachen.

Lean Projektmanagement

Effizienz lautet das Zauberwort bei dieser Vorgehensweise. Hier geht es nicht darum, einen klassischen Prozess für das Projektmanagement festzulegen. Sondern Lean setzt sich damit auseinander, Störfaktoren zu identifizieren, die einen Prozess verlangsamen und die Durchführung bestimmter Aufgaben erschweren. Mit dieser Management Methode erfolgt dafür eine Klassifizierung in drei Gruppen, genannt Muda, Mura und Muri. Bei Muda geht es darum, alles zu vermeiden, was letztlich keinen Mehrwert liefert. Mura zielt darauf ab, unnötige Kosten durch Prozessabweichungen zu vermeiden. Bei Muri dreht sich alles darum, Überlastungen zu vermeiden, die Arbeiten verlangsamen oder qualitativ beeinflussen würden.

Make-or-Buy-Analyse

Bei dieser Anwendung geht es um die Beurteilung, ob ein Unternehmen bestimmte Aufgaben selbst erledigen oder extern beauftragen möchte. Anhand verschiedener Kriterien lässt sich bewerten, welche Vorgehensweise sich im individuellen Fall am besten eignet. Neben den verfügbaren Ressourcen spielen natürlich Zeit und Kosten eine Rolle. Das wichtigste Augenmerk liegt darauf, welche Variante mit den geringsten Risiken verbunden ist und was das qualitativ beste Ergebnis bringt.

Fazit über die richtige Auswahl von Management Methoden

Die Auswahl der individuell richtigen Management Methode hängt von Faktoren wie dem Umfang, dem Budget und Zeitplan eines Projekts ab. Wichtig ist in jedem Fall eine gründliche Planung im Vorfeld, um die effizienteste Methode auszuwählen.

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