„Erst eine klare Analyse und ein individueller Fahrplan machen echte Veränderung möglich. Wenn Prozesse unabhängig vom Geschäftsführer funktionieren, entsteht unternehmerische Freiheit“, fügt er hinzu. Genau hier setzen Marius Schuler und sein Expertenteam an. Als Gründer und geschäftsführender Gesellschafter der Schuler & Bußhart Consulting GmbH begleitet Marius Schuler mittelständische Unternehmer persönlich im 1:1-Mentoring. Statt standardisierter Programme bietet er individuelle Transformationsprozesse, die auf die jeweilige Unternehmensrealität zugeschnitten sind. Der Fokus liegt darauf, Verantwortlichkeiten klar zu definieren, Entscheidungswege zu entlasten und Unternehmen so aufzustellen, dass sie auch ohne die permanente Präsenz des Geschäftsführers stabil funktionieren. Das Ergebnis: mehr Zeit für Strategie, ein handlungsfähiges Führungsteam und Unternehmen, die wieder wachsen – statt im operativen Alltag festzustecken.

Marius Schuler bei uns im Interview!

Herzlich willkommen im UnternehmerJournal, Marius Schuler! Viele mittelständische Geschäftsführer fühlen sich im Tagesgeschäft gefangen. Was ist aktuell das größte Problem, das Ihre Zielgruppe belastet?

Das zentrale Problem ist, dass viele Unternehmer nicht mehr ihr Unternehmen führen, sondern von ihrem Unternehmen geführt werden. Sie starten mit einem groben Plan in den Tag, werden aber sofort von Anrufen, Mitarbeiterfragen und ungeplanten Aufgaben überrollt. Am Ende haben sie viel gearbeitet, dennoch fühlt es sich für sie so an, als hätten sie nichts erreicht. Das belastet nicht nur das Unternehmen, sondern auch ihr Privatleben. Hinzu kommt, dass viele gar nicht genau wissen, warum sie feststecken. Strukturen sind über Jahre gewachsen, Verantwortlichkeiten unklar, und weil sie das Unternehmen oft selbst aufgebaut haben, fühlen sie sich für jedes Detail verantwortlich. Das macht es schwer, Aufgaben abzugeben und echte Entlastung zu schaffen.

Die Lösung liegt weniger im „mehr Arbeiten“, sondern im Perspektivwechsel und einer strukturellen Basis: klare Abläufe, definierte Rollen und eine Kommunikation, die unabhängig vom Geschäftsführer funktioniert. Erst dann gewinnen Unternehmer wieder Kontrolle über ihren Alltag und die Energie, das Unternehmen weiterzuentwickeln.

Wie läuft die Zusammenarbeit mit Ihnen ab, wenn sich ein Unternehmer für Ihr Mentoring entscheidet?

Ich arbeite im 1:1-Mentoring höchstgradig individuell und begleite meine Kunden in der Regel mindestens sechs bis zwölf Monate. Nachhaltige Veränderung braucht Struktur und Zeit. Zu Beginn analysieren wir gemeinsam, wo Zeit verloren geht, wie effektiv die aktuellen Aufgaben sind und welche Vision der Unternehmer verfolgt. Auf dieser Grundlage entwickeln wir einen individuellen Fahrplan über die wichtigsten Bereiche: Selbstorganisation, Positionierung, Marketing, Vertrieb, Recruiting, Führung sowie Prozesse und Automatisierung.

Ein zentraler Baustein ist die sogenannte „Geniezone“ – also der Bereich, in dem der Unternehmer die größte Effektivität seines Tuns entfaltet und zugleich am meisten Freude empfindet. Bei vielen umfasst dieser Bereich maximal rund 20 Prozent des Alltags, während 80 Prozent aus operativen Tätigkeiten bestehen, die zwar den Eindruck von Dringlichkeit vermitteln, aber oft eher aufhalten, als voranbringen. Unser Ziel ist es, dieses Verhältnis Schritt für Schritt umzudrehen, damit wieder Raum für Strategie und Wachstum entsteht.

Raus aus dem Unternehmer-Hamsterrad: Ein Blick in die Praxis

Wie sieht diese individuelle Zusammenarbeit in der Praxis aus? Können Sie ein Beispiel nennen?

Wie individuell dieser Prozess aussieht, zeigt ein Beispiel aus meiner Arbeit: Ein Bowlingbahnhersteller aus Süddeutschland mit rund 100 Mitarbeitern. Der Juniorchef steckte tief im operativen Alltag fest und kam kaum zu strategischen Themen. Nachdem er mein Buch gelesen hatte, wurde ihm klar, dass genau das sein Engpass ist. Gemeinsam haben wir zunächst seine Vision neu definiert – etwas, das in gewachsenen Familienbetrieben oft vernachlässigt wird. Anschließend haben wir Verantwortlichkeiten neu geordnet und die Kommunikation mit den Führungskräften klar strukturiert.

Bereits nach rund drei Monaten war ein deutlicher Unterschied spürbar: Die operative Abhängigkeit nahm deutlich ab, es entstand wieder mehr Freiraum, und das Team begann, deutlich eigenständiger zu arbeiten, statt bei jeder Kleinigkeit Rückfragen zu stellen. Mein Kunde hatte erstmals das Gefühl, nicht mehr nur im Unternehmen festzustecken, sondern sich wirklich mit strategischen Themen beschäftigen zu können. Genau solche Ergebnisse entstehen, weil ich ausschließlich direkt mit den Inhabern und Unternehmern selbst arbeite – ohne Gruppencoachings oder zwischengeschaltete Berater. Durch meine eigene unternehmerische Erfahrung kann ich mich schnell in unterschiedliche Branchen und Situationen hineinversetzen. So entwickeln wir Lösungen, die nicht nur kurzfristig entlasten, sondern langfristig tragen.

Viele Branchen stehen aktuell stark unter Druck. Wie begleiten Sie Unternehmen in solchen schwierigen Marktsituationen?

Gerade in herausfordernden Branchen wird deutlich, wie wichtig eine klare strategische Ausrichtung ist. Ein gutes Beispiel ist ein CNC-Fräser aus der produzierenden Industrie. Zahlreiche Betriebe in diesem Bereich hängen stark von der Automobilindustrie ab – und diese steckt seit Jahren in der Krise. Viele metallverarbeitende Unternehmer glauben aktuell deshalb, dass nur der Weg in den Defense-Bereich als Alternative bleibt. Dort ist die Nachfrage zwar hoch, aber der Zugang extrem hart umkämpft und für viele nur schwer umsetzbar.

Mit meinem Kunden bin ich bewusst einen anderen Weg gegangen. Statt ihn in einen überlaufenen Markt zu drängen, haben wir analysiert, welche Branchen auch in schwierigen Zeiten zuverlässig Nachfrage bieten: die Verpackungsindustrie, Lebensmittelproduzenten oder Hersteller von essenziellen Konsumgütern. Das sind Märkte, die unabhängig von Konjunktur und geopolitischen Entwicklungen stabil bleiben.

Diese Neuausrichtung hat schnell Wirkung gezeigt. Das Unternehmen konnte mehrere neue Mandate gewinnen und ist für das kommende Jahr finanziell vollständig abgesichert. Während andere Betriebe von Woche zu Woche planen müssen, hat dieser CNC-Fräser heute eine klare Positionierung, stabile Prozesse und eine Perspektive, die wieder Wachstum ermöglicht. Genau solche strategischen Entscheidungen machen Unternehmen langfristig resilient.

Die persönliche Unternehmerreise: Wie aus eigener Überlastung ein Mentoring-Ansatz entstand

Marius Schuler, Sie haben selbst erlebt, wie belastend ein überfülltes Tagesgeschäft sein kann. Wie hat Ihre eigene Unternehmerreise Ihr heutiges Mentoring geprägt?

Meine eigene Geschichte ist der Grund, warum ich heute genau diese Arbeit mache. Wir sind 2020 als Marketingagentur gestartet und schnell gewachsen – aber genau dabei sind wir selbst in die typische Unternehmerfalle geraten: 60- bis 80-Stunden-Wochen, volle Wochenenden, kaum Zeit für strategische Entscheidungen. Wir hatten ein Team, aber keine klaren Strukturen, und somit landete am Ende alles wieder bei mir. Um das zu verändern, habe ich im Lauf der Zeit etwa 200.000 Euro netto in meine persönliche Weiterbildung investiert. Ich wollte verstehen, wie erfolgreiche Unternehmer es schaffen, frei zu sein und gleichzeitig ihr Unternehmen weiterzuentwickeln.

„Ich habe viele Methoden getestet, weiterentwickelt und speziell auf den Mittelstand angepasst.“

Als diese Strukturen bei uns selbst gegriffen haben – bis hin zu einer vierwöchigen Auszeit in Australien, während das Unternehmen problemlos weiterlief – wurde ich zunehmend von anderen Unternehmern angesprochen. Genau daraus ist mein heutiges Mentoring entstanden: aus der eigenen Erfahrung, im Tagesgeschäft festzustecken, und aus dem Wissen, wie befreiend es ist, wenn Prozesse und Verantwortung endlich tragen.

Die Mission von Marius Schuler – 1.000 Unternehmer raus aus dem Tagesgeschäft holen

Der Markt befindet sich im Wandel, Digitalisierung und KI setzen viele Unternehmen unter Druck. Welche Entwicklungen sehen Sie? Und wie können sich Unternehmer heute resilient aufstellen?

Wir erleben aktuell eine Phase, die viele Unternehmen verunsichert: wirtschaftliche Abschwächung, Digitalisierung, demografischer Wandel und der rasante Aufstieg von KI. Für viele Branchen ist das eine echte Belastungsprobe. Gerade in solchen Zeiten ist es entscheidend, nicht in die gleiche Richtung zu laufen wie alle anderen. Wer jetzt antizyklisch handelt und sich klar positioniert, schafft enorme Vorteile.

Viele Unternehmer reagieren auf die Unsicherheit mit Zurückhaltung, doch das ist oft der falsche Weg. Jetzt ist der Moment, die eigene Einzigartigkeit herauszuarbeiten: Was macht mein Unternehmen unverwechselbar? Wo liegt unser größter Hebel? Wenn diese Klarheit fehlt, wird man schnell vom Markt getrieben – sei es durch Konkurrenz, Digitalisierung oder technologische Entwicklungen.

KI spielt dabei eine große Rolle. Sie ist keine Bedrohung, wenn man weiß, wer man als Unternehmen ist und welche Stärken man ausspielen möchte. Im Gegenteil: Wer stabil steht, kann KI nutzen, um Prozesse zu automatisieren, Zeit zu sparen und Ressourcen besser einzusetzen. Aber dafür braucht es eine solide Basis – strukturelle Klarheit, definierte Rollen und ein Team, das Verantwortung übernimmt. Ein Unternehmen ist dann wirklich resilient, wenn es unabhängig vom Gründer funktioniert, klare Prozesse hat und flexibel auf Veränderungen reagieren kann. Genau darauf bereiten wir Unternehmer vor: nicht, um Krisen zu fürchten, sondern um sie für sich positiv zu nutzen.

Ihr Buch ‚Raus aus dem Tagesgeschäft‘ fasst viele Ihrer Erfahrungen zusammen. Welche zentrale Botschaft möchten Sie Unternehmern damit mitgeben – und wie zahlt das auf Ihre persönliche Mission ein?

Die wichtigste Botschaft des Buches ist: Unternehmer müssen nicht im Tagesgeschäft gefangen bleiben. Viele glauben, ihr voller Kalender sei ein Naturgesetz – dabei ist es meist das Ergebnis gewachsener Strukturen, fehlender Prioritäten und alter Gewohnheiten. „Raus aus dem Tagesgeschäft“ zeigt Schritt für Schritt, wie man diese Muster durchbricht, klare Strukturen schafft und wieder Freiheit gewinnt, ohne dass das Unternehmen darunter leidet.

Das Buch ist bewusst praxisnah geschrieben. Es enthält die 12 typischen Stolpersteine, 3 konkrete Fallstudien aus meiner Arbeit und 5 strategische Säulen, wie man sich selbst und sein Unternehmen neu ausrichtet. Viele Leser berichten, dass sie sich darin zum ersten Mal wirklich wiederfinden – weil es genau die Themen anspricht, über die im Mittelstand sonst kaum gesprochen wird. Gleichzeitig ist das Buch ein wichtiger Teil meiner persönlichen Mission: 1.000 Unternehmer aus dem deutschsprachigen Mittelstand aus dem Tagesgeschäft zu befreien. 225 haben diesen Schritt bereits geschafft. Jede Unternehmerin und jeder Unternehmer, der durch das Buch neue Klarheit gewinnt oder den ersten Impuls zur Veränderung bekommt, bringt mich dieser Mission ein Stück näher. Für viele ist das Buch der Einstieg in einen Prozess, der ihr gesamtes Unternehmen verändert – und oft auch ihr Privatleben. Genau dafür habe ich es geschrieben.

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Was ist Mikromanagement überhaupt?

Mikromanager mischen sich ständig in die Arbeitsweise ihrer Mitarbeiter ein. Sie fordern viele Abstimmungsschleifen, geben selbst kleinste Details genau vor und wollen sowohl die Arbeitsweise als auch die Lösung eines Problems bestimmen, obwohl eigentlich ihre Mitarbeiter die Experten für diese Arbeit sind. Sie haben kaum Vertrauen in ihre Angestellten und delegieren entweder so wenig wie möglich oder nur scheinbar unwichtige Aufgaben. Mikromanagement ist somit ein Anzeichen für eine schwache Führung.

Welche Probleme verursacht Mikromanagement?

Mitarbeiter eines Mikromanagers spüren, dass er ihnen nicht vertraut, und fühlen sich rasch unter Generalverdacht. Dies führt zu einem Motivationsverlust und trägt letztlich zu einer schlechteren Performance und schlimmstenfalls zu einer hohen Mitarbeiterfluktuation bei. Mitarbeiter agieren zudem weniger loyal zur Firma. Dies kann dem Vorgesetzten Anlass zu noch mehr Kontrollausübung geben. Durch das Mikromanagement stellt sich eine Abwärtsspirale ein.

Für Mitarbeiter bleibt beim Mikromanagement kein Platz für eigenständiges Denken und Handeln. Das zerstört Kreativität und unterbindet somit neue Lösungsvorschläge. Das Selbstbewusstsein der Angestellten leidet, Frustration stellt sich ein und das Arbeitsklima wird zunehmend schlechter.

Doch auch Mikromanager werden mit ihrem Führungsstil selten glücklich. Sie überschreiten ihre Aufgabenbereiche und zerstören damit produktive und sinnvolle Arbeitsabläufe. Meist stellt sich beim Mikromanagement schon bald das Gefühl ein, trotz einer hohen Arbeitsbelastung nie genug zu schaffen. Es türmen sich zu viel Arbeit und Druck auf.

Was sind die Ursachen?

Meist entwickelt sich Mikromanagement schleichend. Während die Vorgesetzten zunächst noch fürsorglich und engagiert wirken, kann sich ihr Verhalten mit der Zeit in eine ungesunde Richtung entwickeln. Oft gibt es für Mikromanagement drei Auslöser:

1. Mikromanager haben das Gefühl, ihren Mitarbeitern nicht vertrauen zu können. Zudem vermuten sie nicht genügend Informationen zu erhalten.
2. Mikromanager stehen unter dem externen Druck, vor einem ranghöheren Vorgesetzten Rechenschaft für bestimmte Aufgaben ablegen zu müssen.
3. Vorgesetzte machen sich selbst Druck, eine gute Führungskraft sein zu wollen.

Welche Anzeichen kann man bei sich selbst feststellen?

Um zu überprüfen, ob Anzeichen für ein Mikromanagement vorliegen, sollte man das eigene Führungsverhalten genau reflektieren. Wenn mehrere der folgenden Punkte darauf zutreffen, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass man selbst Mikromanagement betreibt.

• Der Vorgesetzte übernimmt für jede Aufgabe die Verantwortung. Somit wird nichts oder nur wenig delegiert.
• Abläufe werden hochgradig detailliert vorgegeben.
• Der Vorgesetzte überspringt Hierarchieebenen und möchte sich am liebsten selbst über jedes anfallende Problem kümmern. Er übergeht Mitarbeiter oft, obwohl sie die eigentlichen Experten für diese Aufgaben sind.
• Der Vorgesetzte ist nie wirklich zufrieden und sieht somit immer Verbesserungspotential.
• Der Vorgesetzte ist kontrollierend und möchte am liebsten bei jeder E-Mail ins CC gesetzt werden. Er hat zudem ständig Rückfragen an die Mitarbeiter und möchte in permanentem Austausch bleiben.

Was kann man gegen Mikromanagement tun?

Sollte ein Vorgesetzter feststellen, dass er im Unternehmen als Mikromanager fungiert, kann er meist nicht von einem Tag auf den anderen umschalten, sondern muss sich Schritt für Schritt an einen neuen Führungsstil gewöhnen.

1. Lernen, zu vertrauen. Mitarbeiter sollten nicht mehr unter einen Generalverdacht gestellt werden.
2. Verantwortung abgeben. Aufgaben sollten wieder delegiert werden und die Verantwortung dafür bei den entsprechenden Mitarbeitern liegen.
3. Ziele klar machen. Um das erwünschte Ergebnis zu erzielen, sollten Anforderungen an die Mitarbeiter klar kommuniziert werden.
4. Fehler zulassen. Irren ist menschlich, sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Führungspersonen. Diese Erkenntnis sollte zu einer neuen Gelassenheit im Führungsstil und somit zu mehr Entspannung im Umgang mit den Mitarbeitern führen.
5. Klein anfangen. Wer anfangs Probleme damit hat, zu delegieren, sollte klar abgegrenzte, kleinere Aufgaben an die Mitarbeiter übertragen und dabei darauf achten, die Bearbeitungsschritte nicht minutiös vorzugeben.
6. Um Feedback bitten. Vorgesetzte sollten sich über den Stand der Aufgaben regelmäßig berichten lassen, um im Bilde zu bleiben und das Gefühl eines Kontrollverlustes zu vermeiden.
7. Mitarbeiter prüfen. Wer auch nach Reflexion des eigenen Führungsstils das Gefühl hat, seinen Mitarbeitern nicht trauen zu können, sollte diese konkret überprüfen und wenn nötig, entsprechende Schritte zur Behebung des Problems einleiten.

Wenn Führungspersonen es schaffen, ihren kontrollierenden Führungsstil des Mikromanagements gegen einen vertrauensvollen Umgang mit ihren Mitarbeitern einzutauschen, erwächst daraus ein großes Potential für das gesamte Unternehmen.

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