Damit die Auswahl nicht zum bloßen Abwägen von Zahlen wird, braucht es zuerst einen klaren Maßstab. „Bevor man sich für eine der möglichen Optionen entscheidet, muss klar sein, wofür das Unternehmen künftig stehen, welchen Beitrag es leisten soll und welche Rolle der Unternehmer selbst dabei einnehmen möchte. Erst auf dieser Grundlage lässt sich beurteilen, welcher Weg wirtschaftlich tragfähig ist und zugleich zu den eigenen Vorstellungen passt“, so Paula Brandt weiter. Als strategische Sparringspartnerin begleitet sie heute Inhaber, Unternehmer und Nachfolger im Mittelstand, häufig in Familienunternehmen mit etwa 100 bis 800 Mitarbeitenden. Dabei kennt sie weitreichende unternehmerische Entscheidungen aus unterschiedlichen Rollen: aus ihrer Zeit bei Microsoft ebenso wie als ehemalige Geschäftsführerin und Gesellschafterin eines Technologieunternehmens. Diese unterschiedlichen Perspektiven prägen auch ihre heutige Arbeit. Statt Unternehmern eine fertige Strategie von außen vorzugeben, unterstützt sie diese dabei, wirtschaftliche Möglichkeiten mit ihren persönlichen und unternehmerischen Zielen abzugleichen und daraus eine Richtung zu entwickeln, die sich im Unternehmen tatsächlich umsetzen lässt.

Paula Brandt: Warum eine Nachfolge eine eigene Zukunftsidee braucht

Besonders greifbar wird dieser Ansatz bei einem Generationenwechsel. Eigentumsverhältnisse, Rollen und Verantwortlichkeiten zu klären, ist dabei nur ein Teil der Aufgabe. Denn selbst wenn feststeht, wer das Unternehmen übernimmt, bleibt offen, welche Perspektive es der nächsten Generation bietet. Märkte und Kundenbedürfnisse können sich verändert haben, während die Nachfolger zugleich eigene Vorstellungen von Führung und ihrer persönlichen Rolle mitbringen. Die bisherige Erfolgsformel unverändert weiterzureichen, greift deshalb zu kurz.

Für den bisherigen Inhaber geht es damit nicht nur darum, das Geschaffene geordnet zu übergeben. Ebenso wichtig ist, Raum dafür zu schaffen, dass die nächste Generation daraus etwas Eigenes entwickeln kann. Diese wiederum übernimmt nicht lediglich Strukturen und Verantwortung, sondern steht vor der Frage, welche Zukunft sie mit dem Unternehmen gestalten möchte. Eine Nachfolge wird so von einer organisatorischen Übergabe zu einer strategischen Entscheidung darüber, wie sich das Unternehmen unter neuen Voraussetzungen weiterentwickeln soll.

Wie erfolgreich das sein kann, zeigt ein Kunde von Paula Brandt, der Nachfolger einer Möbelproduktion in fünfter Generation ist. Das Geschäft mit öffentlichen Auftraggebern stand unter Druck, und der Nachfolger wollte das Unternehmen neu denken. Entstanden ist in gemeinsamer Arbeit mit Brandt ein neues Geschäftsfeld, das ungenutzte Flächen und verwaiste Ortskerne wiederbelebt. 2025 hat das Projekt eine Förderung von 4,2 Millionen Euro gewonnen. Aus der Frage nach der Zukunft eines Familienunternehmens wurde ein Vorhaben mit Strahlkraft auf eine ganze Region.

Von der Zukunftsidee zur tragfähigen Richtung

Genau an solchen weitreichenden Zukunftsfragen setzt Paula Brandt heute mit ihrem strategischen Sparring an. Sie begleitet Inhaber, Unternehmer und Nachfolger bei Entscheidungen, für die es keine fertige Blaupause gibt: eine Neuausrichtung, ein neues Geschäftsmodell, der Eintritt in einen weiteren Markt, ein Generationenwechsel oder die Frage, welche Rolle der Unternehmer künftig selbst einnehmen möchte.

Statt eine fertige Strategie vorzugeben, werden die vorhandenen Möglichkeiten gemeinsam geprüft. Was ist wirtschaftlich realistisch? Welche Entwicklung ist tatsächlich gewollt? Was müsste sich dafür im Unternehmen verändern? Und welche Option erscheint womöglich nur deshalb unrealistisch, weil sie bisher außerhalb des Gewohnten liegt? Ist die Entscheidung für eine Richtung getroffen, begleitet Paula Brandt die Unternehmer bei der Umsetzung. Welche Veränderungen am Geschäftsmodell, an Strukturen oder Verantwortlichkeiten sind notwendig? Welche Voraussetzungen fehlen noch und welche nächsten Schritte ergeben sich daraus?

Warum die nächste Unternehmensphase auch zum Unternehmer passen muss

Die Entscheidung für ein neues Geschäftsmodell, den Eintritt in einen weiteren Markt oder eine grundlegende Neuausrichtung verändert allerdings nicht nur das Unternehmen, sondern häufig auch die Rolle des Inhabers. Andere Aufgaben rücken in den Vordergrund, neue Verantwortlichkeiten kommen hinzu oder die operative Einbindung verändert sich. Welche strategische Option sinnvoll ist, lässt sich deshalb nicht allein anhand ihrer wirtschaftlichen Attraktivität beurteilen.

In ihrer Arbeit mit Unternehmern richtet Paula Brandt den Blick deshalb auch darauf, was eine mögliche Richtung für den Inhaber persönlich und mit Blick auf seine langfristigen Ziele bedeutet. Eine neue strategische Ausrichtung kann beispielsweise mehr operative Führung erfordern, eine stärkere Internationalisierung mit sich bringen oder Aufgaben in den Mittelpunkt rücken, die nicht zu den eigenen Stärken und langfristigen Vorstellungen passen.

Für den Unternehmer stellt sich damit nicht nur die Frage, was mit dem Unternehmen möglich ist, sondern auch, welche Rolle er selbst in dieser Zukunft übernehmen möchte. Dabei geht es nicht darum, wirtschaftliche Kriterien persönlichen Wünschen unterzuordnen. Eine tragfähige Richtung muss beides zusammenbringen: Sie muss zum Unternehmer passen und zugleich am Markt funktionieren sowie mit den vorhandenen oder aufzubauenden Strukturen realisierbar sein.

Gute Entscheidungen entstehen nicht allein auf dem Papier

Ob eine strategische Entscheidung funktioniert, zeigt sich spätestens bei der Umsetzung. So kann eine wirtschaftlich überzeugende Richtung durchaus ins Stocken geraten, wenn entscheidende Personen sie nicht mittragen, Konflikte ungelöst bleiben oder im Unternehmen kein gemeinsames Verständnis darüber besteht, was sich konkret verändern soll.

Wie entscheidend diese Ebene sein kann, erlebte Paula Brandt bereits während ihrer Zeit bei Microsoft. In kritischen Geschäftssituationen ging es nicht nur darum, die Ursachen eines Problems zu analysieren. Sie musste auch verstehen, welche Interessen, Erwartungen und Verhaltensweisen die Situation prägten. Anschließend entwickelte sie aus den unterschiedlichen Perspektiven eine Lösung, um die Beteiligten wieder auf die Zielerreichung auszurichten. Als sie später selbst ein Technologieunternehmen führte, erlebte sie diese Herausforderungen aus der Perspektive der Unternehmerin. Nun traf sie selbst weitreichende Entscheidungen, musste Menschen für Veränderungen gewinnen und die Konsequenzen der gewählten Richtung verantworten.

Damit die Umsetzung der Strategie funktioniert, verbindet sie mit Inhabern zwei Anforderungen, die häufig getrennt betrachtet werden: einen hohen Anspruch an Leistung und menschliche Verantwortung für die Mitarbeitenden.

„Echte Anführer agieren mit Menschlichkeit. Aber Menschlichkeit ist kein Kuschelkurs. Ich nenne das Tough Love“, erklärt Paula Brandt.

Wie weit das wirtschaftlich tragen kann, zeigt einer ihrer Kunden. Der Wundheilmittelhersteller in dritter Generation wurde mehrfach als bester Arbeitgeber seiner Branche gelistet und ist in einigen Marktsegmenten Marktführer vor Konzernen wie Bayer und Pfizer. Der Inhaber spendet 20 Prozent seiner Gewinne für gemeinnützige Zwecke und schickt Mitarbeitende regelmäßig in der Arbeitszeit in Palliativzentren und Behindertenwerkstätten. Nur eine ausgeprägte Leistungskultur macht das möglich. Bewerber schätzen das: Fachkräftemangel ist in diesem Unternehmen ein Fremdwort.

Paula Brandt: Je mehr die Maschine kann, desto wichtiger wird, was uns wichtig ist

Mit den neuen Technologien bekommt unternehmerische Zukunftsgestaltung eine neue Dimension. Maschinen können Prozesse vereinfachen und Entscheidungen beschleunigen. Welche Zukunft ein Unternehmer mit seinem Unternehmen anstrebt, entsteht aber nicht aus einer Datenbank, sondern aus seinen Erfahrungen, Überzeugungen und Werten. Für Paula Brandt ist Zukunftsgestaltung deshalb keine rein technologische Frage, sondern eine unternehmerische. KI, geopolitische Veränderungen oder veränderte Kundenbedürfnisse sind dabei nicht nur Entwicklungen, auf die Unternehmen reagieren müssen. Sie können neue Geschäftsfelder eröffnen und Chancen bieten. Die Aufgabe des Unternehmers besteht darin, aus diesen Möglichkeiten eine Richtung zu wählen und sie konsequent umzusetzen.

Dafür müssen drei Dinge zusammenpassen: was technologisch und wirtschaftlich möglich ist, was für diesen Unternehmer tatsächlich richtig ist und wie die Menschen, die es umsetzen müssen, diese Richtung mittragen. Darin liegt der größere Gedanke hinter Paula Brandts strategischem Sparring. Zukunft ist nicht nur das, was von außen auf ein Unternehmen zukommt. Unternehmer können die Rahmenbedingungen nicht bestimmen, aber sie können entscheiden, welche Chancen sie verfolgen, welche Wege sie bewusst nicht einschlagen und was sie aus den vorhandenen Voraussetzungen entwickeln wollen. „Die Zukunft ist besser als gedacht. Weil wir sie machen“, bringt es Paula Brandt mit dem Titel ihres gleichnamigen SPIEGEL-Bestsellers auf den Punkt.

Weitere Informationen unter: www.paula-brandt.de 

ZUR PERSON

Paula Brandt arbeitet als strategische Sparringspartnerin mit Inhabern, Unternehmern und Nachfolgern im Mittelstand. Zuvor war sie in einer weltweiten Rolle bei Microsoft tätig und führte als Geschäftsführerin und Gesellschafterin ein Technologieunternehmen, das sie mit einem Exit verkaufte. Sie ist Autorin von drei Büchern; „Die Zukunft ist besser als gedacht“ wurde SPIEGEL- und manager-magazin-Bestseller. Brandt ist Regionalvorstand im Verband DIE FAMILIENUNTERNEHMER und spricht als Keynote-Speakerin auf Kongressen und Corporate Events. Ihr Anspruch: Build what matters. Leave a legacy.

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