Change Management Modell 1: Lewins 3-Phasen-Modell

Der deutsche Sozialpädagoge Kurt Lewin hat 1947 ein 3-Phasen-Modell zur Beschreibung sozialer Veränderungen innerhalb einer Gesellschaft entwickelt. Diese kann man in adaptierter Form auf Veränderungsprozesse innerhalb von Organisationen wie Unternehmen übertragen. Die von der Feldtheorie abgeleitete Prämisse des Change Management Modells geht zunächst von zwei konfligierenden Kräften ab:

1. den Status quo fördernde Kräfte (Gewohnheit, Sicherheitsstreben, Ressourcenmangel, aber auch Skepsis oder Angst seitens der Mitarbeiter und/oder Führungskräfte)
2. auf Veränderung drängende Kräfte (Markt- und Wettbewerbsveränderungen)

Für einen Change müssen die auf Veränderung drängenden Kräfte zumindest temporär den konservierenden Kräften überlegen sein . Laut Lewin erfordere dies eine Schwächung der konservierenden Kräfte (= „Unfreezing“ als 1. Phase), bevor der eigentliche Veränderungsprozess (= „Changing“ als 2. Phase) stattfinden kann. Anschließend werden die Veränderungen in einem neuen Ist-Zustand konsolidiert (= „Refreezing“ als 3. Phase), sodass sich auch die konfligierenden Kräfte wieder im Gleichgewicht befinden.

Auch wenn Lewins 3-Phasen-Modell externe Einflussfaktoren weitgehend unberücksichtigt lässt und Veränderung als episodisches Ereignis und nicht als kontinuierlichen Prozess versteht, gilt dieses als Grundlagenmodell für später entwickelte Change Management Modelle wie Kotters 8- oder Krügers 5-Phasen-Modell.

Change Management Modell 2: Kotters 8-Phasen-Modell

Kotters Change Management Modell (1998) ist im Grunde eine detailliertere Ausarbeitung des Lewinschen Modells, da er die 3 Phasen weiter verfeinert und in insgesamt 8 Phasen unterteilt. Ein wesentlicher Unterschied in diesem Change Management Modell besteht in der Einbeziehung der Wechselbeziehung zwischen Unternehmen und Umwelt (Makroebene). So werden sich verändernde Umweltbedingungen und der aus diesen resultierende Anpassungsdruck als Auslöser von Veränderungsprozessen interpretiert. Betont wird zudem die Rolle der Führungskräfte hinsichtlich einer erfolgreichen Umsetzung.

Kritiker bemängeln bei diesem Change Management Modell, dass zum einen die herausgearbeiteten 8 Stufen nicht in allen unternehmerischen Veränderungsprozessen zu beobachten und Rückschritte nicht vorgesehen sind. Daneben werde durch die Fokussierung auf die Rolle der Führungsebene lediglich die Top-Down-Perspektive einbezogen, während Bottom-Up-Veränderungen mit Mitarbeitern als Change Agents unberücksichtigt bleiben. Dennoch wird Kotters Modell heute noch bei Top-Down-Veränderungen aufgegriffen und ist zudem von Krüger weiterentwickelt worden.

Change Management Modell 3: Krügers 5-Phasen-Modell

Insbesondere die Kritikpunkte an Kotters Change Management Modell hat der Wirtschaftswissenschaftler Krüger aufgenommen und als Verbesserungen in sein 5-Phasen-Modell (2006) überführt. Krügers Modell interpretiert Veränderungsprozesse entsprechend flexibler und erlaubt unter anderem auf jeder Stufe auch Rückschritte und Adaptionen. Aber auch in Krügers Modell endet der Veränderungsprozess – wie eigentlich in allen klassischen Phasenmodellen – in einer Verstetigungsphase, auch wenn bereits ein Übergang in einen neuen Veränderungsprozess vorgesehen ist, bei dem Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit für zukünftige Entwicklungen sichergestellt werden.

Von Phasenmodellen zu organisch-systemischen Change Management Modellen

Gerade durch den Wandel von der Produktions- und Wissensgesellschaft gelangen Change Management Modelle in den Vordergrund, die Veränderung als kontinuierlichen Prozess beschreiben. Dieser kann organisch wie im Modell der Lernenden Organisation oder systemisch wie im Modell der Komplexität dynamischer Systeme betrachtet werden.

Change Management Modell 4: Die Lernende Organisation

Das Change Management Modell der Lernenden Organisation betrachtet ein Unternehmen als einen sich in einem kontinuierlichen Wandlungsprozess befindlichen Organismus. Durch den Fokus auf ständigen Wissenserwerb und einen evolutionären Lernprozess ist ein Unternehmen besser in der Lage, Veränderungen voranzutreiben. Außerdem identifiziert es Lösungen, bevor ein Problem entsteht. Das Unternehmen wird so auf ganz organische Weise agil und reagiert schneller auf sich verändernde Umweltbedingungen. Voraussetzung ist ein Kulturwandel, da hier sowohl seitens der Mitarbeiter als auch der Führungsebene ein kontinuierlicher Wille zur Weiterbildung gefordert ist .

Change Management Modell 5: Modell der Komplexität dynamischer Systeme von Stacey und Shaw

Ein Change Management Modell mit einem ähnlichen Verständnis von Unternehmen ist das Modell der Komplexität dynamischer Systeme von Stacey und Shaw. Es betrachtet Unternehmen als soziale Systeme, deren innerer Aufbau durch die zu diesem System gehörenden Menschen bzw. durch die Handlungen und Kommunikationsprozesse zwischen den Systemangehörigen konstituiert ist. Es wird davon ausgegangen, dass eine nicht absehbare Zukunft zu Spannungen innerhalb einer Organisation führt, die sich in spontanen, nicht planbaren Veränderungen entladen. Daher sind die Möglichkeiten einer Top-Down-Steuerung von Veränderungsprozessen restringiert. Die Hauptaufgabe von Führungskräften in diesem Change Management Modell bestehe im Hinterfragen und Steuern des Veränderungsprozesses sowie in der Ableitung von Perspektiven.

Fazit 

Die Change Management Modelle und deren Weiterentwicklungen zeigen, dass unternehmerischer Wandel zunehmend als kontinuierlicher Prozess verstanden wird. Erfolgreiche Unternehmen haben einen Wandel als festen Bestandteil ihrer Unternehmenskultur etabliert. Auf dem Weg dorthin können unterschiedliche Modelle zur Anwendung kommen, die insbesondere von der jeweils vorliegenden Unternehmenskultur abhängig sind. Unabhängig vom Change Management Modell gelten folgende Erfolgsfaktoren als unbestritten:

• Partizipation von und Dialog zwischen allen Beteiligten
• Formulierung effizienter Ziele und Visionen sowie
• Motivation und Kompetenzentwicklung für Change Prozesse bei Management und Mitarbeitern

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Nichts ist so beständig wie der Wandel

Jede aktive, in dem Sinne lebende und am Wirtschaftsleben aktiv teilnehmende Firma unterliegt einem permanenten Wandel. Sie muss sich vielfältigen Gegebenheiten anpassen. Das Spektrum reicht von der sich ständig verändernden Marktsituation über die Geschäftspartner B2B und B2C bis hin zu Struktur, Organisation und den Beschäftigten im Unternehmen.

Einerseits werden Veränderungen von außen herangetragen oder durch zwingende Umstände regelrecht aufgedrückt. Andererseits darf die Geschäftsleitung den Anschluss an Konkurrenten und Mitbewerber nicht verpassen, etwas despektierlich gesagt nicht verschlafen.

Dieses ständige Spannungsfeld bringt es mit sich, dass jede gute Führungskraft die Bereitschaft haben muss, nicht nur auf Veränderungen zu reagieren, sondern eigeninitiativ zu ändern.

Change Management – von der Führungsebene bis zum einzelnen Beschäftigten oder umgekehrt

Gedacht wird im Großen, verändert im Kleinen! Auf diesen ebenso einfachen wie praktischen Nenner lässt sich ein erfolgreiches Change Management bringen. Heutzutage gehören zu jedem Change Management die Modernisierung und das Updaten der Firmen-IT. Doch ohne die Mitarbeitenden läuft nichts. Sie mit dem CM vertraut zu machen, sie davon zu überzeugen und ihnen ihr neues Arbeitsumfeld zuzutrauen ist noch wichtiger als neue Software und IT-Tools.

An diesem Punkt des Change Management „prallen Welten aufeinander“, die sich in Generationen ausdrücken. Auf der einen Seite die ältere Belegschaft – sie kann und will sich nicht mehr umstellen, und auf der anderen die wissbegierige, mit viel Know-how „gefütterte“ Nachwuchsgeneration. Sie hat ihr Berufsleben noch vor sich und möchte vorwärtskommen. Solche Spannungen zu lösen bedarf viel Geschick, Fingerspitzengefühl und Empathie.

Veränderung braucht Geduld und Zeit 

Rom wurde auch nicht an einem Tag erbaut! Diese Redewendung macht deutlich, dass gut Ding Weil braucht. Der Change Management-Erfolg wird von der Unternehmensleitung durch angepasstes Tempo und Timing ganz maßgeblich beeinflusst. Geräte und Maschinen lassen sich installieren und Softwareprogramme implementieren. Der Mensch hingegen versteht, fühlt, denkt und empfindet.

Die vom Change Management betroffene Belegschaft muss mit den Veränderungen Schritt halten – können. Das reicht vom verstandesmäßigen Verstehen über das innere Verständnis bis hin zum erfolgreichen Lernen von allem Neuem, das auf den einzelnen „hereinprasselt“. Jeder Mensch ist individuell und verschieden. Der eine braucht weniger, der andere mehr bis viel Zeit zur Eingewöhnung. Die Change Management-Situation ist vergleichbar mit dem plötzlichen Wechsel an einen völlig fremden Wohnsitz in unbekannter Umgebung.

Projekt Change Management mit Zielsetzung, Beginn und Ende

Es steht außerfrage, dass jedes Change Management ein typisches Projekt mit zeitlicher Vorgabe, mit Ressourcen, Qualität und einem festen, dem projektierten Ziel ist. Noch einen Schritt weitergedacht ist Change Management ein agiles Projekt. Es lebt – und gedeiht – von einem ständigen Feedback, von gegenseitigem Austausch sowie einer schrittweisen Entwicklung, ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren. Das abstrakte Change Management wird zum konkreten Change Projekt.

Federführend ist das CM-Projektteam, in dem sich alle Hierarchien der Firma wiederfinden müssen. Dazu gehören der Betriebsrat, die Arbeitgebervertretung sowie von der Belegschaft bestimmte „Interessensvertreter“.

Change Management und seine Spielregeln

Ordnung muss sein! Damit ist kein Obrigkeitsverordnen gemeint, sondern ein Rechte- und Pflichtenkatalog für den gegenseitigen Umgang während der Change Management-Phase. Unentbehrlich sind Transparenz und Seriosität, Aufrichtigkeit und Ehrlichkeit, fairer Umgang mit den „Verlierern“ oder auch die qualifizierte Vorbereitung auf zukünftige Aufgaben.

Alle müssen mitgenommen werden – auch diejenigen, die anschließend das Unternehmen verlassen wollen oder sollen. In jedem Stadium kommt es auf die Überzeugtheit des Einzelnen an. Trägt er das CM mit, negiert er es oder noch schlimmer – hintertreibt er die Veränderung aktiv beziehungsweise passiv.

Nachbereitung und Resümee zum Projekt Change Management

Jedes CM verläuft für alle Beteiligten unterschiedlich anstrengend – mental und zeitlich. Es darf zu keiner Never Ending Story werden, sondern mit der Zielsetzung und dem straffen Timing ein klares Ende haben. Versanden oder Verschlafen sind ein absolutes No-Go.

Bei der überwiegenden Zahl der Belegschaft weckt das CM Erwartungen, Hoffnungen und Zuversicht. Dieser Schwung muss in die neue, die veränderte Zukunft des Unternehmens mitgenommen werden.

Erst oder nur dann, wenn das überzeugend gelingt, ist die tiefgreifende Veränderung erfolgreich vollzogen.

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